David Heinemeier Hansson es socio de 37signals, una pequeña empresa de aplicaciones web en Chicago. Co-autor del libro Rework (el cual se los recomiendo ampliamente), en este breve artículo cuenta su particular visión sobre la gestión de personas en las empresas.
"El liderazgo puede definirse como la habilidad de mejorar el entorno de manera que todos tengan la capacidad de contribuir creativamente para resolver problemas" - Gerald M. Weinberg
Hablo como muchos gerentes (y algunos coaches) que protestan que sus equipo no pueden funcionar sin un líder (en este caso, "líder" suele significar alguien que establezca estándares, asigne trabajo, siga el avance, le diga a las personas qué hacer. ¿Eso es un líder? En fin...)
En el artículo anterior James Shore compartió algunas estrategias de equipo para generar confianza. En este artículo continuamos la serie con estrategias corporativas que apunten a crear entornos de confianza para que los equipos logren crear los mejores productos posibles.
Cuando un grupo de personas se une para trabajar en equipo, pasan por una serie de dinámicas grupales conocidas como "Formación, Enfrentamiento, Normalización, Desempeño" (según Tuckman). Al equipo le lleva tiempo pasar por cada una de estas etapas. Progresan, tienen retrocesos, discuten y se llevan bien. Con el tiempo, a menudo varios meses, y con el apoyo adecuado, el equipo logra conocerse y trabajar bien juntos. El equipo sobresale. La productividad aumenta. Hacen un trabajo increíble. ¿Qué se necesita para lograr este nivel de productividad?
La comunicación es uno de los valores fundamentales en Ágil... aunque para ser más precisos deberíamos decir que la comunicación efectiva es la crítica para el éxito de Ágil. ¿Qué es la comunicación? En Ágil, la comunicación es el acto de transmitir información entre individuos. ¿Por qué vale la pena discutir sobre la comunicación? Porque la necesidad de comunicarnos de forma efectiva está siempre presente en el desarrollo de software, las operaciones y el soporte. Los desarrolladores y los usuarios tienen que comunicarse. Los desarrolladores y la gente de otras áreas tienen que comunicarse. Los desarrolladores y la gerencia tienen que comunicarse. Los desarrollador y... bueno, se hacen a la idea.
A continuación Scott Ambler explora los temas relacionados con la comunicación, haciendo énfasis en los distintos canales de comunicación que podemos usar.
¿Saben quién es el hombre de la foto que sigue? Su nombre es Trofim Lysenko, y es el padre de la vernalización. Lysenko pensaba que para que el trigo fuera resistente al frio y a la humedad, había que exponerlo a este ambiente, de la misma forma que se puede enseñar a una persona a tolerar el dolor exponiéndola a eso. Puede parecer como evolución, pero la diferencia es que la evolución no actúa en la generación actual; afecta generaciones futuras haciendo que las sepas tolerantes sean más comunes.
¿Cuánto vale una buena idea? No mucho, según Derek Sivers.
"Me causa gracia ver personas que protegen sus ideas (personas que incluso me hacen firmar un acuerdo de no divulgación para poder contarme la idea más simple). Para mi, las ideas no tienen valor a menos que se ejecuten. Son un multiplicador. La execución vale millones.
Para hacer un negocio, necesitamos multiplicar ambos. La idea más brillante sin ejecución vale $20. La idea más brillantes con una ejecución impecable vale $20.000.000. Por esto que no me interesa escuchar las ideas de las personas. No me interesa hasta que veo su ejecución."
Nosotros, los agilistas y los ingenieros de software, estudiamos mucho acerca de cómo organizar y gestionar un proyecto, desarrollar el software, probarlo, implementarlo, etc. Nos enfocamos bastante en la forma de maximizar el retorno y el valor de los requisitos y funcionalidades generados en un proyecto de software. Pero, ¿será que estamos preguntando si el proyecto en sí crea valor para la organización? Y más que eso: ¿será que ese proyecto en particular genera más valor que otro proyecto, que podría estar teniendo problemas debido a la falta de recursos?
Históricamente, la función del departamento de Recursos Humanos fue doble: controlar que la organización cumpla las políticas y ayudar a cultivar una cultura vibrante en la cual los empleados puedan crecer, mediante la contratación y retención de los mejores talentos. Pero a medida que la recesión global afecta a más y más empresas, se empezó a dejar de lado el control estricto para crear en su lugar un ambiente de trabajo que no esté dominado por el miedo, la ansiedad y la apatía.
¿Tienen la sensación que el mundo avanza cada vez más rápido? ¿Qué quizás siempre fue así, y ahora tenemos problemas para mantener el ritmo? Yo creo que si. ¿O era más fácil hacer negocios hace una, dos décadas? No puedo saberlo porque no trabajo desde hace tanto.
Lo que si sé es que necesito estar en control. Entonces, cuando estoy en una situación en la que, por cualquier motivo, no tengo toda la información que quiero, siento que necesito estar en control. Empiezo a actuar de forma irracional, inefectiva y muy desorganizada. Es un círculo vicioso.
Tal vez una de las frases más cliché de las organizaciones es: "No es nada fácil ser un líder", no sólo por la complejidad común que se encuentra en las relaciones humanas, sino principalmente por la dificultad que es compilar el inmenso y variado arsenal de ideas existentes sobre el liderazgo.
No pretendemos con este breve texto debatir sobre algunas de estas ideas como solución única para un mejor liderazgo, pues sólo vamos a compartir un punto de vista personal de un elemento que ayuda significativamente a cualquier tipo de líder, sin embargo, antes de llegar a este punto, permítan tan sólo sustentar esto en solo dos pensamientos de Peter Drucker: