Nosotros, los agilistas y los ingenieros de software, estudiamos mucho acerca de cómo organizar y gestionar un proyecto, desarrollar el software, probarlo, implementarlo, etc. Nos enfocamos bastante en la forma de maximizar el retorno y el valor de los requisitos y funcionalidades generados en un proyecto de software. Pero, ¿será que estamos preguntando si el proyecto en sí crea valor para la organización? Y más que eso: ¿será que ese proyecto en particular genera más valor que otro proyecto, que podría estar teniendo problemas debido a la falta de recursos?
La próxima frontera para aumentar la optimización de valor para las organizaciones es a subir un escalón más: tratar sobre la gestión ágil de la cartera de proyectos y su vinculación con la estrategia de la empresa.
Algunos números muy interesantes (e impresionantes) ayudan a mostrar la realidad del mercado de TI:
- Los gastos de TI puede representar hasta el 70% de la inversión de capital en algunas empresas fuertemente dependientes de TI.
- El 84% de las organizaciones no montan un caso de negocios profundo y realista para sus proyectos de TI.
- El 89% de las organizaciones están volando a oscuras, con poca o ninguna métrica financiera relevante y cruzada con aspectos estratégicos.
- El 83% de las organizaciones no consiguen ajustar sus presupuestos a las necesidades del negocio en períodos de menos de un año.
- El 40% de los proyectos de software entregado se probó que no resultó económicamente rentable y no generó un retorno positivo sobre la inversión. En resumen, pagaron más para desarrollar el software que lo que recibieron por él.
- Alrededor de 23% de los proyectos de software son cancelados sin entregar ningún valor.
- Según Maizlish y Handler, en promedio sólo 1 dólar de cada 14 dólares gastados por el presupuesto de TI se puede correlacionar con claros beneficios de negocio.
- De acuerdo con Tockey, el 54% de todos los proyectos de software son contraproducentes en términos financieros y económicos. Esto significa que más de la mitad del tiempo, las organizaciones pagaron para desarrollar software estarían mejor financieramente sin ellos!
Estas impresionantes cifras muestran que muchas organizaciones están sufriendo de una hemorragia en su gasto total de TI. Gran parte de esto se debe a:
- Varios proyectos "personales" - es decir, realizados porque son favoritos personales de alguien, y no porque fueran analizados y aceptados como importantes dentro de una cartera de proyectos.
- La reticencia a matar los proyectos iniciados, aunque percibidos posteriormente como de valor negativo o bajo para los accionistas.
- Muchos proyectos activos y un enorme backlog de proyectos.
- Miopía y foco en la tecnología para la tecnología dentro de los departamentos de TI.
- Criterios inexistentes, inconsistentes e incompletos para la evaluación de las inversiones en TI.
- Falla en estimar el Total Cost of Ownership, entre otras variables de costes.
- Gobierno inadecuado.
Otro hecho fundamental analizado y estudiado por Preston Smith en el capítulo 11 (Preventing Overloads) del libro "Developing Products in half the time": sobrecargar la cartera de proyectos diluye directamente el esfuerzo y crea colas, lo que aumenta los plazos y costos de los proyectos. Esto significa que la falta de control de la cartera de proyectos es una de las causas raíz de la superación de los costes y el plazo de los proyectos.
Estos datos y números refuerzan un aspecto que a menudo descuidamos: la disciplina de la gestión de la cartera de proyectos (preferentemente ágil) es tan o más esencial para el éxito de los proyectos de una organización que sólo el uso de un proceso ágil de desarrollo de software centrado en mejorar la productividad y la calidad dentro de un proyecto.
Debido a la relevancia y amplitud del asunto "project portfolio management" discutiremos sobre ello en varios otros artículos. Aprovecho para conceptualizar aquí los objetivos de la gestión de la cartera de proyectos, algunos de los temas que apoyan esa disciplina y listar algunos libros iniciales para direccionar a los que se han dado cuenta de la necesidad de esta disciplina en sus organizaciones.
La gestión de la cartera de proyectos es un proceso dinámico de decisión en la que la lista de proyectos activos y nuevos se revisan constantemente. Los nuevos proyectos son evaluados, seleccionados y priorizados a partir de técnicas, métodos y criterios establecidos por la organización. Los proyectos existentes se pueden acelerar, eliminar o despriorizar. Los recursos y las personas pueden ser asignados y reasignados por los proyectos.
Podemos resumir que la falta de gestión de la cartera de proyectos en medianas y grandes organizaciones significa que: hay muchos proyectos en la organización, una falta de foco, ninguno o pocos criterios de selección (los proyectos son seleccionados en base a la emoción o a los juegos políticos) y ningún criterio estratégico para la selección de los proyectos. Estos puntos resultan en: mayores tasas de fracasos en proyectos, y plazos más largos para terminar los proyectos, pocos productos y software vencedores en términos de valor y falta de alineamiento estratégico en los proyectos (lo que genera el efecto ametralladora: ¡tirar para todos lados para ver si algunos de los proyectos aciertan!).
Algunas de las herramientas que se abordarán en esta serie de artículos:
- Herramientas para la evaluación financiera de proyectos de inversión y de presupuesto de capital (capital budgeting)
- Pensamiento sistémico (Systems Thinking)
- Lean Thinking
- Herramientas de pensamiento de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints)
- Teoría de las Colas
Recordá: la gestión proactiva de la cartera de proyectos de una organización puede traer tantos beneficios o más que solo centrarse en el proceso de desarrollo y gestión de un proyecto único. La gestión ágil de la cartera de proyectos, junto con la gestión ágil de proyectos con prácticas técnicas, maximizará todavía más el valor de cada dólar invertido, y traerá una mayor productividad en los proyectos adecuados. Eso transformará a la IT de la organización en un centro de beneficios y valor en lugar de un centro de coste y en una commodity.