Históricamente, la función del departamento de Recursos Humanos fue doble: controlar que la organización cumpla las políticas y ayudar a cultivar una cultura vibrante en la cual los empleados puedan crecer, mediante la contratación y retención de los mejores talentos. Pero a medida que la recesión global afecta a más y más empresas, se empezó a dejar de lado el control estricto para crear en su lugar un ambiente de trabajo que no esté dominado por el miedo, la ansiedad y la apatía.

Una rápida mirada a la editorial de HR Magazine nos revela que las próximas cuatro ediciones estarán enfocadas en la retención de empleados como forma de lograr mejoras en la cultura. Entonces, ¿cómo puede el departamente de Recursos Humandos crear un entorno en el cual los empleados estén involucrados, motivados y con autoridad? Quienes estén familiarizados con Scrum reconocerán que estos atributos son los mismos que se usan para describir a los equipos auto-gestionados. Los Dueños del Producto y los equipos que trabajan con Scrum ya saben que el marco de Scrum puede brindar estos beneficios a nivel del equipo. Pero el departamento de Recursos Humanos necesita darse cuenta que Scrum puede usarse para obtener resultados similares a nivel de la organización.

En el reciente informe "Asegurar el éxito de Ágil usando cuatro pasos simples", los analistas de Forrester concluyen que "demasiados proyectos ágiles fracasan porque el principal foco de la implementación no es mejorar la forma en la que IT entrega sofwtare, sino simplemente adoptar los principos ágiles y sus prácticas". Las observaciones del análisis son correctas: Scrum y Ágil son medios para un fin; no el fin en si mismo. Uno de los "fines" más esenciales de Scrum es crear entornos de trabajo funcionales y gratificantes en donde los empleados puedan hacer el trabajo que aman. Tanto para el departamento de IT como para la organización completa resulta muy deseable crear una cultura vibrante que le permita a los equipos crear el mejor producto, más rápido.

Vemos que existe una intersección entre el rol de Recursos Humanos en la empresa y lo que puede lograr una implementación exitosa de Scrum. Entonces, podemos concluir que el departamento de Recursos Humanos debería trabajar en conjunto con los líderes de una transformación a Scrum para coordinar los objetivos.

En este artículo consideramos tres formas en las cuales Recursos Humanos puede involucrarse en una transformación a Scrum para asegurar que los objetivos finales estén alineados con los objetivos de la organización. Como prerequisito, debería comenzarse el proceso de transformación capacitando a Recursos Humanos sobre qué es Scrum (desde una perspectiva de "fines"). Esto puede ocurrir como una conversación informal sobre los objetivos, o como una sesión de capacitación formalizada. Hay muchas personas capacitadas para enseñar los mecanismos de Scrum, las técnicas para mejorar las habilidades de Scrum, y también los importantes beneficios culturales sobre la dinámica de equipo y la felicidad en los ambientes de trabajo.

Incluir a representes informados de Recursos Humanos como observadores de un proyecto piloto

La mejor forma de convencer a la gerencia del valor de Scrum es hacer que los primeros proyectos sean muy visibles (algo que luego puede pasarse a compañeros o supervisores). El primer proyecto con Scrum en una organización también debería hacer visible los objetivos culturales, y relacionar esos objetivos con las personas de Recursos Humanos. Una forma de lograr esto es invitar al departamento de Recursos Humanos a las reuniones de Retrospectiva, en modo de "sólo escucha". Hay que asegurarse de usar parte de ess reuniones para compartir cómo el sprint ayudó a que la organización se acercara a los objetivos culturales. Esta visión "de adentro" sobre cómo el equipo está alcanzando los objetivos finales ayudará a persuadir a los más escépticos sobre las mejoras culturales que genera Scrum. También ayudará a legitimizar Scrum dentro de la organización. A medida que otros departamentos dentro de la organización vean el éxito del equipo, será un testimonio poderoso del potencial de Scrum, que a su vez puede transformarse más tarde en apoyo organizacional.

Crear planes de carrera de Scrum

Una vez que el departamento de Recursos Humanos se haya sumado y pueda medir el estado emocional del equipo, es hora de sentarse a discutir los planes de carrera. Como Scrum valora el trabajo en equipo por sobre los esfuerzos heróicos individuales, la mayoría de las organizaciones deberán revisar cómo compensan a sus empleados. Aunque pareciera que este es un tema central para la satisfacción de los empleados, es igual de importante para los empleadores que quieren asegurar y retener a los mayores talentos. Scrum sólo identifica tres roles, los empleadores querrán encontrar nuevas formas de compensar y promover a los empleados para permitirles crecer profesionalmente sin contradecir los valores de Scrum. Aquí van algunas preguntas que pueden ayudar a empezar la conversación:

• ¿Cómo será el plan de carrera del Scrum Master?
• Si soy un miembro del equipo, y la persona que se sienta al ladio mio tiene 20 años de experiencia y también es un miembro del equipo, ¿cuál es la escala de pagos? ¿Por qué?
• ¿Debería haber una estructura form de bonus para el equipo? ¿Por qué?
• ¿Quién es mi jefe funcional? ¿Por qué?
• ¿Quién hace mis revisiones de desempeño? ¿Por qué?

Estas preguntas no tienen respuestas fijas (hay mucho que depende de la cultura organizacional), pero es importante que los roles de Scrum tengan un plan de carrera legítimo que Recursos Humanos comprenda y fomente. Es importante destacar que la implementación de Scrum puede crear algunos dolores de cabeza para Recursos Humanos y la gerencia. ¡Nadie dijo que Scrum fuera fácil!

Mejorar la adquisición de talentos

Cuando Recursos Humanos comprenda en profundidad las cualidades que son necesarias para el éxito de Scrum, empezarán a jugar un rol mucho más involucrado en el proceso de contratar las personas adecuadas (en vez de simplemente revisar el currículum). Nuevamente, es crítico que las personas comprendan los objetivos culturales inherentes a Scrum para poder tomar decisiones informadas sobre la contratación de personas. Estar informados empieza con una conversación entre el reclutador y el gerente de reclutamientos. Ya lo vivimos todos - un grupo de currículums lleno de palabras que el reclutador nos presiona para que revisemos. En vez de buscar palabras clave en el currículum, los reclutadores necesitan estar capacitados para saber lo que se necesita para participar de un equipo de Scrum - cómo transformar el trabajo en equipo auto-gestionados en una mejor cultura. Como en American Idol, algunas personas lo tienen y otras no. Una prueba que hicimos en Danube cuando tuvimos que contratar a 20 personas (de un total de 200) para una transformación grande hacia Scrum fue pedirles que escribieran código. Si se negaban a hacerlo por su posición y rango, quedaban automáticamente descartados. Otro punto importante que evitábamos eran los "pedidos de cargo". Si un candidato demandaba un cargo en particular, lo dejábamos afuera de la búsqueda. Queríamos personas que pudieran hacer, no arquitectos que fueran demasiado importantes para escribir código o ayudar a los miembros del equipo. Puede parecer una forma inusual de contratación, pero si no hubiéramos buscado atributos de personalidad no hubieramos podido mejorar nuestra cultura.

A medida que se expandan los objetivos de una transformación a Scrum para incluir una iniciativa formal de mejora cultural, es fundamental seguir solicitando apoyo de diferentes departamentos dentro de la organización. Un departamento que puede ser un socio o sponsor potencial es el departamento de Recursos Humanos. Si se realiza un alineamiento exitoso de los objetivos culturales, se puede crear un puente al compartir tácticas, mecanismos y técnicas para usar Scrum para transformar la cultura organizacional en algo vital.

Traducido de Human Resources and Scrum: an incremental pathway to vibrant organization culture, por Lazslo Szalvay.