Signo de preguntaComo vimos en el artículo anterior, la toma de decisiones sin intención genera caos y perjudica a los equipos que desarrollan software, impiendo que puedan crear el mejor producto posible. Las técnicas habituales para tomar decisiones, tanto por mayoría o autocráticas, presentan importantes problemas. El Protocolo de Decisión brinda una estructura para que los equipos puedan ejercer su facultad cognitiva, que genera responsabilidad por las decisiones tomadas.

En este artículo exploraremos el Protocolo de Decisión, que utiliza un proceso confiable y orientado al consenso para que un equipo tome decisiones. Esta práctica busca tomar decisiones por unanimidad en el equipo... Esperen, esperen, ¿creen que es imposible lograr la unanimidad absoluta en un equipo? Los invito primero a leer este artículo, sin preconceptos.

Introducción

El protocolo de Decisión fue desarrollado durante varios años en un experimento con equipos llevado a cabo por Jim y Michele McCarthy, y se explica ampliamente en su libro Software for your head. Las decisiónes tomadas usando el protocolo de decisión suelen ser:

  • Creativas
  • A tiempo
  • Con apoyo total
  • Llevadas a cabo

El protocolo de Decisión

El protocolo de Decisión está compuesto por cinco pasos:

  1. El proponente (quien propone la idea) dice: "Yo propongo que..."
  2. El proponente brinda una propuesta concisa y posible de hacer.
    - No se resuelve más de un tema por propuesta.
    - Se especifica claramente el comportamiento esperado de los votantes si la propuesta fuera aceptada.
  3. El proponente dice: "1, 2, 3"
  4. Todos los miembros del equipo votan simultáneamente, teniendo sólo 3 opciones para votar:
    - "Si", votan levantando el brazo o con los pulgares hacia arriba.
    - "No", votan con los brazos abajo o con los pulgares hacia abajo.
    - "Lo apoyo", votan con el brazo a medio levantar, o la palma horizontal.
  5. Una vez que se realiza la votación, se usa este procedimiento de decisión:
    - Si la combinación de votos "No" es muy grande (aproximadamente el 30% o más, determinado por el proponente), el proponente descarta la propuesta.
    - Si alguno de los votantes por "No" dice estar en oposición absoluta a la propuesta, la propuesta muere.
    - Si hay sólo algunos pocos votantes por "No", el proponente utiliza el Protocolo de Resolución para resolver las dudas de estos votantes.
    - En otro caso, la propuesta se aprueba.

En resumen, si hay muchos votos por "No" o muchos votos por "Lo apoyo", la propuesta muere. Si existe algún votante que dice estar en absoluta oposición ("no hay forma de que vote en positivo esta propuesta"), la propuesta muere. Si todos los votos son por "Si" o "Lo apoyo", la propuesta se acepta. Si hay unos pocos votos por "No", se usa el protocolo de Resolución para lograr el consenso (en el próximo artículo veremos en detalle el Protocolo de Resolución para resolver conflictos y lograr consenso).

Reglas

  1. El proponente es el responsable de explicar la propuesta y guiar la sesión.
  2. Nadie habla durante la Decisión, a excepción del proponente:
    - Cuando explica la propuesta, o
    - Cuando usa el Protocolo de Resolución
    También puede hablar un votante por "No":
    - Cuando se usa el Protocolo de Resolución, o
    - Para indicar un "no absoluto" a la propuesta.
  3. Los votantes por "Si" o por "Lo apoyo" no pueden hablar durante la Resolución.
  4. Los votantes que necesiten más información tienen que votar por "No" para detener la propuesta antes de buscar información.
  5. Ningún votante explica porqué votó como lo hizo.
  6. Sólamente el proponente determina cuántos votos son "muchos" para una categoría determinada (por ejemplo, muchos votos "no" o muchos votos "no y lo apoyo").
    Generalmente, 3 ó 4 votos por "no" de un total de 10 votos se considera "mucho" para lograr una Resolución. Una mayoría de votos "Lo apoyo" sugiere que se trata de una propuesta muy débil.
  7. No se puede "pasar" (no votar) a una propuesta usando el Protocolo de Decisión. Todos los presentes tienen que votar.
  8. Unanimidad de votos "Si", o votos "si" mezclados con algunos pocos "Lo apoyo" hacen que el equipo adopte la propuesta.
  9. Cada miembro del equipo es responsable por llevar adelante el comportamiento correspondiente a la decisión, y ningún miembro tiene más o menos responsabilidad que otro. Cada miembro también es responsable de insistirle al resto de los miembros del equipo para que cumplan con el comportamiento indicado en la propuesta.
  10. Luego de que se aprueba una propuesta, los miembros del equipo que no estuvieron presentes son responsables de adquirir la información que se perdieron, y también son responsables por la decisión. Si una persona prefiere no comprometerse (es decir, si hubiera estado presente habría votado "no"), debe hacer una nueva propuesta lo antes posible. Mientras tanto, este individuo está obligado y comprometido a la decisión como si hubiera votado "Si".
  11. Cuando un votante por "No" dice que "No voy a aceptar esta propuesta sin importar qué pase" (es decir, es un voto "no absoluto"), quiere decir que no existe ninguna condición que el votante pueda imaginar que le haga cambiar su voto.
  12. Es preferible, aunque no obligatorio, que el votante de "no absoluto" haga una nueva propuesta a continuación de la propuesta que su voto mató.

Votación

El protocolo de Decisión tiene 3 valores posibles para votar una propuesta:

  • Si
  • No
  • Lo apoyo

El voto de "Lo apoyo" es un voto por "Si" con reservas. Puede entenderse como "Puedo aceptar esta propuesta. Creo que probablemente sea la mejor forma de proceder ahora. Lo apoyo, aunque tengo algunas reservas. Aunque no creo que pueda liderar la implementación de la propuesta, me comprometo a no sabotearla".

El objetivo es colaborar de forma abierta y eficiente de manera que se incorporen las mejores ideas de todos los miembros del equipo al comportamiento subsiguiente del equipo. Como cualquier voto "No" impide la acción hasta que se cambie, no hay motivos para tener miedo de tomar acciones incorrectas.

Para un equipo que comienza a usar el Protocolo de Decisión, suele ocurrir un incomodidad general por el alto grado de compromiso y responsabilidad sobre las decisiones que toma el equipo.

Posibles resultados

Hay 3 posibles resultados al aplicar el protocolo de Decisión:

  • Decisión afirmativa. Hay una inmediata y universal aceptación de la propuesta.
  • Negociación eficiente con exposición de conflictos y la propuesta resuelta. Se crean propuestas más específicas con el esfuerzo del equipo.
  • Eliminación rápida de ideas sin apoyo. Se eliminan las ideas que muchos piensan que no es práctica, de una forma inmediata, clara y sin remordimientos.

Los compromisos

El protocolo de Decisión requiere que los miembros del equipo se comprometan a:

  • Apoyar activamente las decisiones tomadas, con el comportamiento indicado por las propuestas.
  • Votar de acuerdo a convicciones propias.
  • Hablar o no hablar, de acuerdo a la situación indicada antes.
  • Ser responsables por las decisiones tomadas.
  • Respetar a un votante de "no absoluto". No perseguir ni analizar sus motivos.
  • No recolectar los votos de los demás antes de dar el propio.
  • No repetir propuestas fallidas, a menos que cambien circunstancias relevantes.
  • Mantenerse informado sobre las sesiones del protocolo de Decisión que ocurran en nuestra ausencia, y resolver cualquier falta de apoyo que podamos tener sobre las decisiones que se tomaron al estar ausentes.
  • Revelar de forma inmediata si nuestro voto por "No" es un "No absoluto".

Análisis del protocolo de Decisión

Para quienes no lo experimentaron, es dificil de imaginar un proceso de toma de decisiones basado en la unanimidad. La unanimidad no es común en nuestra cultura, que está regida por la regla de la mayoría. Casi nunca se considera como opción viable el buscar la unanimidad. No sólo que es posible lograr la unanimidad, sino que también se puede lograr de forma simple y es la alternativa más eficiente. La facilidad con la cual se logra la unanimidad es un síntoma de un equipo sano.

La unanimidad es el estado deseable para cualquier grupo de colaboradores. Este estado no es la unanimidad del "rebaño estúpido" sin conflictos ni intereses, sino que es la unanimidad de personas que consideran distintas alternativas juntos antes de actuar. Un equipo que es capaz de alcanzar el consenso absoluto en cada decisión de equipo va a contar con varias cualidades deseables.

El equipo logrará tomar decisiones correctas más seguido. Como se genera un alto grado de compromiso y se eliminan todas las excusas, los miembros del equipo se enfocan completamente en la tarea.

El equipo se compromete más efectivamente. Todos los miembros tienen el derecho a decir "no", ser los únicos en negarse, y detener igualmente a cualquier propuesta. Cuando votan por "no", es un evento importante. Como tienen la oportunidad de presentar una oposición letal a las ideas, los miembros del equipo sólo lo hacen cuando realmente creen que hay algo mal con la propuesta.

Decidir antes de discutir

En general, los equipos que usan el protocolo de Decisión llegan a un acuerdo sin mucha discusión.

El protocolo brinda una forma de combinar intelectos. Funciona porque el equipo se pone de acuerdo en las buenas ideas, y puede descartar rápidamente las malas ideas. El protocolo de Decisión también convierte a la toma de decisiones en una actividad intencional del equipo. Al usar este protocolo el equipo dice: " Estamos tomando una decisión ahora. O somos completamente responsables en llevar adelante la propuesta, o no actuamos. No hay zonas grises".

¿Y si alguien mata buenas ideas continuamente?

Ser el único que se niega a una propuesta puede resultar bastante incómodo. Esta determinación negativa tiene que surgir de una convicción profunda. La convicción absoluta puede surgir de un razonamiento sólido, intuición, experiencia, o también puede emerger de una cegüera neurótica. En el primer caso, el equipo se ve enriquecido y beneficiado por esta nueva perspectiva. En el segundo caso, el equipo puede experimentar vívidamente un ejemplo de intransigencia y encontrar una fuente de negación. Luego pueden tomarse las acciones apropiadas. En ambos casos se obtienen excelentes beneficios, tanto para el equipo como para quienes dependen de él.

Existe un miedo común de que algún miembro "problemático" del equipo se encargue de matar buenas ideas de forma consistente, usando el voto de "no absoluto".

Aunque es un miedo común, en la práctica no lo vimos ocurrir nunca. Ni una sola vez. En el caso de que ocurriera, se le preguntaría al "asesino de propuestas" cuales son sus motivos, y si hay algo que pueda hacerse para que cambie de idea. El tema podría resolverse separando a este miembro neurótico del resto del equipo. Claramente, un individuo tan obstinado no quiere trabajar en equipo, ya que está en constante oposición a las decisiones que el equipo piensa que son buenas.

Conclusión

El protocolo de Decisión le ofrece al equipo un poder de catálisis. Le permite al equipo trabajar juntos hacia una visión común, y entregar los mejores productos posibles. Todos los individuos tienen que tomar decisiones de forma continua.

El protocolo de Decisión le permite al equipo tomar decisiones de forma rápida y efectiva, y en general usando menos tiempo del que le llevaría a una sola persona llegar a la misma decisión. El equipo no puede escapar de su responsabilidad por sus resultados. Sólo se puede avanzar hacia adelante. Además, el uso de este protocolo lleva al equipo a adoptar otros protocolos orientados a los resultados a medida que surgen problemas al tomar decisiones.

En el próximo artículo de esta serie explicaremos el protocolo de Resolución para resolver los conflictos que ocurren durante la toma de decisiones que impiden que se genere consenso.

Basado en Decider Patterns and Protocols, del libro Software for your head de Jim & Michele McCarthy.

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana cada uno. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"

Bernard Shaw