A punto de sentarme junto a mi equipo para otra retrospectiva, estuve leyendo y analizando algunas notas de retrospectivas anteriores en las que participé. Y mirando muchas de estas notas, especialmente de las malas, empecé a darme cuenta de algunos patrones de comportamiento que pueden ayudar o destruir una retrospectiva. Veamos los puntos más importantes.
1. La retrospectiva es del Equipo
Este quizás sea el punto más importante: las retrospectiva sólo son efectivas si realmente le pertenencen al equipo. Esto significa que sólo el equipo debería asistir, y sólo el equipo puede elegir objetos y decidir cómo seguirlos. La gerencia no debería asistir ya que podría ocasionar interferencias, interrupciones, o pedir que se generen métricas. En muchas retrospectivas a las que asistí estaba presente un gerente que interrumpía a las personas, o les decía que el objetivo que se proponían no iba a funcionar y les impedía considerarlo. Estas retrospectivas eran las más inútiles porque nunca se lograba nada.
2. No dejar que se convierte en una reunión de quejas
Las retrospectivas son sobre inspeccionar y adaptar... sobre mirar nuestras experiencias en el pasado y usar análisis de causa raíz para encontrar causas sobre cómo mejorar el futuro. Sin embargo, si en el pasado ocurrieron muchas cosas negativas, podemos caer en "llorar por la leche derramada" sin llegar a soluciones reales. Y no hay nada peor para el equipo que perder una hora escuchándose entre ellos sin ninguna actividad constructiva: desmoraliza en vez de motivar. Por lo tanto, debemos apuntar a mantener la retrospectiva sobre hechos y observaciones, y hacer énfasis que el pasado sólo sirve para sacar experiencia concreta de la cual sacar ideas. Las actividades de resolución de problemas deberían tener más foco que llorar sobre los datos históricos.
3. Las actividades son mejores
Asistí a cientos de retrospectivas, con y sin actividades. Parecería que las retrospectivas directas, del tipo "hablar de lo que funcionó, lo que no funcionó, y qué mejorar", son simples y van al grano. Sin embargo, mi experiencia me dice que estas retrospectivas también son las menos efectivas. Las personas siguen con la mentalidad "esto es una reunión" que les impide pensar activamente.
En general las actividades hacen que las personas se involucren más. En una reunión cualquiera podría estar sentado mirando un proyecto (pensando en cualquier cosa), mientras que con las actividades están constantemente involucradas y no tienen tiempo para desconectarse. Además, la informalidad misma de las actividades ayuda a que las personas superen ciertas barreras comunicacionales, y les resulta más facil decir lo que piensan.
4. Eligir sólo 1 objetivo
En teoría suena bien elegir varios objetivos, ¿no? Identificamos todos estos impedimentos y bloqueos que se interponen en el avance del equipo, o situaciones del entorno que necesitan resolverse. ¿Por qué no atacar TODOS estos temas en vez de ignorarlos, y así trabajamos en quitarlos todos juntos? Esta forma de pensar es de la misma escuela de "maximizar el trabajo-en-progreso maximiza la eficiencia"... y todos sabemos que en general esto falla. De la misma manera, si maximizamos la cantidad de objetivos que tomamos en una iteración, corremos el riesgo de tener que cambiar de contexto muy seguido (sin mencionar el foco que ya necesitamos para el trabajo que estaremos haciendo en la iteración), que el equipo pierda su camino y posiblemente no pueda completar ninguno de los objetivos planteados.
Por lo tanto, como equipo debemos limitar el trabajo-en-progreso y elegir un objetivo (y sólo uno) para que el equipo trabaje en la próxima iteración. Quizás lo completen en 1 día. Quizás lo completen al terminar la iteración. Quizás avancen en el tema y descubran en la próxima iteración que hay problemas más profundos que tienen que resolverse.
5. Seguimiento
Uno de mis mayores errores como facilitador fue no poder ayudar a los equipos a que sigan sus objetivos... asumía que podía dejar al equipo para que forme su objetivo, discuta cómo alcanzarlo, y después dejar la habitación para que se agende la próxima iteración. Qué equivocado que estaba. Al trabajar en un objetivo es posible que se enriquezcan retrospectivas futuras, además de poder descubrir problemas más profundos que necesitan resolverse. Si no hay seguimiento, puede ocurrir que el equipo termine con un grupo de objetivos que nunca completan o que son superficiales. Entonces, es bueno reflexionar sobre el objetivo que se formó al inicio de una retrospectiva, y ver qué ideas nuevas aparecen, o analizar porqué no pudo cumplirse. A menudo podemos encontrar que los objetivos incumplidos tienen relación con la iteración... por ejemplo, si no se alcanzó un objetivo porque no hubo suficiente tiempo, ¿quizás la iteración no tenga el tiempo necesario para hacer estas cosas?
Resumen
De todos estos puntos, la más importante es la primera: la retrospectiva le pertenece al equipo. Es una actividad para el quipo, por el equipo, para ayudarlos a inspeccionar y adaptar sus procesos, y no debería ser forzado o liderado por un gerente. El facilitador de la retrospectiva tiene que recordar su posición: no es un gerente y por lo tanto no tiene que dictarle objetivos al equipo. El facilitador debe mantener una postura neutral, nunca hacerse dueño de una solución, la cual debe pertenecer al equipo, quien necesita asegurarse de hacer lo necesario para que ocurra. Si tienen que agendar una tarea en la iteración, hay que dejar que ellos mismos lo hagan.
Por lo tanto, como facilitador debemos darle suma importancia a mantenernos neutrales. Cuando facilitamos equipos debemos evitar involucrarnos. También debemos recordar que como facilitadores nuestra trabajo es facilitar la discusión, no dirigir u ofrecer soluciones.
En resumen, recordemos que las retrospectivas son para encontrar soluciones, no problemas. Mantengamos el rumbo, escuchemos, y guiemos a los equipos a verse a si mismos y a encontrar las soluciones que necesitan. Lo más importante es que la retrospectiva sea su actividad para mejorar y tomar decisiones.