Corre el año 1944, y estamos en guerra. En un cuartel de las fuerza aérea en algún lugar de Inglaterra, el Mayor Parkinson se encarga de hacer mover las ruedas administrativas de la lucha contra la Alemania Nazi. El flujo de papeles vitales que viene de las altas esferas es como una catarata que constantemente amenaza con sobrepasarlo.
Y entonces ocurre el desastre. El jefe de la base, el vice-mariscal de la fuerza aérea, se retira con licencia. Su colaborador, el coronel de la armada, se enferma. Y la persona que tenía a cargo el coronel, un comandante de la fuerza aérea, es llamado de urgencia a otro lugar. El Mayor Parkinson queda solo para llevar adelante la situación.
Generando trabajo
En este punto de la historia ocurre algo extraño - nada. Nada de nada. El flujo de papelería cesa; la guerra sigue adelante sin más. Y como el mismo Mayor Parkinson luego reflexionó: "Nunca hubo nada para hacer. Simplemente estábamos generándonos trabajo el uno al otro".
Esta sensación puede resultarle familiar a muchos que trabajan en grandes organizaciones, en donde las decisiones parecen rebotar entre muchas capas de gestión en un remolino de consultas, circulación, debates y delegación. Esto llevo a que el Mayor Parkinson - ya como civil, C. Northcote Parkinson, historiador naval, teorísta de la burocracia y humorista - creara su ensayo La Ley de Parkinson. La Ley de Parkison se publicó en 1955, y establece que el trabajo se expande hasta ocupar el tiempo disponible para su concreción.
La Ley de Parkinson
¿Hay algo más detrás de esta "ley" además de un slogan cínico? Peter Klimek, Rudolf Hanel y Stefan Thurner de la Universidad Médica de Vienna en Austria piensan que si. Recrearon matemáticamente la dinámica de la burocracia que Parkinson describió anécdóticamente hace 50 años. Sus hallazgos ponen una mirada científica a las observaciones de Parkinson, y también resulta una lectura productiva para cualquiera a cargo de organizar... bueno, cualquier cosa.
Parkison basó sus ideas no sólo en su experiencia en la guerra, sino también en investigaciones históricas. Entre los años 1914 y 1928, Parkinson notó que el número de administradores en el Almirantazgo Británico se incrementó por casi el 80%, mientras que la cantidad de navegadores que tenían que administrar disminuyó un tercio, y la cantidad de barcos cayó dos tercios. Parkinson sugirió una explicación: en cualquier estructura jerárquica de gestión, las personas en posición de autoridad necesitan subordinados, y estas personas adicionales tienen que estar ocupadas - sin importar cuánto trabajo realmente haya para hacer.
Parkison estaba cristalizando, casi con sarcasmo, el trabajo clásico del sociólogo alemán Max Weber. Weber describió los atributos de una burocracia ideal y las posibles influencias "degenerativas" - como ser cualquier sistema de promoción que no esté basado completamente en los méritos. El análisis de Parkinson disparó otras críticas más cargadas políticamente sobre la burocracia pública, provenientes de economistas como William Niskanen, quien sirvió como Consejero Económico para la administración del presidente de Estados Unidos Ronald Reagan. Niskanen teorizó que la burocracia crece porque los oficiales buscan incrementar los presupuestos que controlan para aumentar su propio salario, poder e importancia. Él y otros conservadores utilizaron estos argumentos para promover gobiernos administrativos más pequeños - pero no pudieron dar demostraciones cuantitativas del crecimiento de la burocracia.
El trabajo nuevo apunta a lograr esto. "Los ensayos de Parkinson no son cuantitativos", dice Klimek, "pero son tan claros que resutla fácil ubicarlos en modelos matemáticos".
El tamaño de los grupos y la efectividad
Parkinson también estaba interesado en otros aspectos de la dinámica de la gestión, en particular en el trabajo de los comités. ¿Cuántos miembros puede tener un comité y seguir siendo efectivo? Las observaciones de Parkinson se basaron en el comité más importante de Inglaeterra, con 700 años de historia - en su encarnación moderna, el Gabinete del Reino Unido. En cinco veces consecutivas, entre 1257 y 1955, el comité creció desde una membría pequeña hasta los 20 integrantes. Cada vez que se llegaba a ese punto, el comité se reemplazaba por un cuerpo nuevo y más pequeño, que comenzaba a crecer nuevamente. Parkinson decía que no era coincidencia: más allá de 20 miembros, los grupos crean estructuras que no logran llegar al consenso.
Si nos fijamos en lo que ocurre en el mundo hoy, todo nos indica que Parkinson podría haber estado en lo cierto. Los cuerpos ejecutivos más altos en la mayoría de los paises tienen entre 13 y 20 miembros. "Los gabinetes suelen estar constituidos por membresías cercanas a los límites de Parkinson", dice Thurneer, "y no más que eso". Y esto no es todo: la cantidad de ejecutivos también es inversamiente proporcional a la expectativa de vida, alfabetismo, poder de compra y estabilidad política. "Mientras más miembros hay, es más probable que se trate de un país menos estable políticamente, y menos desarrollado", dice Klimek.
El modelo matemático
¿Por qué debería ser así? Para averiguarlo, los investigadores construyeron un modelo de red simple de un comité. Para comenzar, cada persona en la red tiene una de dos posibles ideas opuestas, representadas como 0 y 1. En cada paso del modelo, cada miembro adopta la opinión que tiene la mayoría de sus vecinos inmediatos.
Este proceso termina siempre en dos resultados: o la red llega a un consenso (con 0 ó 1), o queda estancada en un desacuerdo entre dos facciones. Y ocurre una transición crítica entre estos dos resultados a medida que aumenta el número de participantes - y ocurre cerca del número mágico de Parkinson, 20. Los grupos con menos de 20 miembros tienden a llegar a un acuerdo, mientras que los grupos con más de 20 suelen dividirse en subgrupos que acuerdan entre ellos, pero se paralizan en un desacuerdo permanente con los demás. "Con los grupos más grandes hay una explosión combinatoria en la forma de armar facciones", dice Thurner.
Entonces, ¿podría este trabajo ofrecer una forma racional para optimizar la toma de decisiones? Surge un detalle curioso para responder esta pregunta. En las simulaciones por computadora, hay una cantidad particular de participantes que se destaca del resto por ser particularmente mala, y que tiende a generar desacuerdo con muy alta probabilidad: ocho.
No está claro de donde proviene este efecto. Pero una vez más, Parkinson lo anticipó al notar que en 1955 no existía ninguna nación con un gabinete de ocho miembros. Curioso, lo mismo ocurre hoy, y otros comités encargados de tomar decisiones tienden a estar de un lado u otro de este número: por ejemplo, el comité del Banco de Inglaterra tiene 9 miembros; la Concilio de Seguridad de Estados Unidos tiene seis.
Entonces, quizás todos ya conozcamos en el subconciente lo que Parkinson destacó y las simulaciones por computadora confirmaron. Y como Parkison dijo, la ignorancia corre a riesgo nuestro. Carlos I fue el primer monarca Británico que favoreció a un concilio de estado de ocho miembros. Su toma de decisiones fue tan notoriamente mala que terminó decapitado...