Repasamos la historia de Frederick Taylor, su enorme influencia en los espacios de trabajo, y el pequeño gran detalle que pasó por alto... y que hoy es más importante que nunca!
Taylor y su obra maestra
En 1874, Frederick Winslow Taylor tomó una decisión: con sus 18 años de edad, y pese a venir de una familia acaudalada, decidió comenzar a trabajar en una f'ábrica como obrero. Y así comienza la historia de Taylor. quien mostraría una fascinación inusual con la eficiencia.
A medida que creció, Taylor se volvió cada vez más obsesionado con el rendimiento, llegando a puntos extremos. De acuerdo con un amigo de su infancia, Taylor estaba constantemente experimentando con sus piernas, intentando descubrir el paso que le permitiría avanzar la mayor distancia usando la menor energía.
En la fábrica, Taylor era muy crítico de sus colegas porque, según su punto de vista, eran haraganes y tenían hábitos ineficientes. Taylor pensaba que no trabajaban todo lo rápido que podían, y esto le costaba dinero a la fábrica.
Así es que Taylor comenzó a idear métodos para mejorar la productividad, primero investigando cómo usar mejor las máquinas, para más tarde centrarse casi exclusivamente en los obreros. Taylor comenzó a visitar los puestos de trabajo con un cronómetro, para medir con precisión cuánto demoraba cada tarea y acción específica.
Con cada estudio que realizaba la influencia de Taylor aumentaba. Y a los 31 años Taylor fue promovido a jefe en la fábrica. Desde su nuevo puesto pudo impulsar su visión, estandarizando cada detalle del proceso, desde las máquinas hasta los movimientos físicos de los empleados.
Desde el punto de vista de Taylor, el pensamiento era exclusivo de la gerencia, y la acción de los trabajadores. Una vez que se establecían las mejores prácticas, la responsabilidad de la gerencia era simple: aplicar métodos para que los empleados hicieran su trabajo de la forma prescripta, sin desviaciones.
Para asegurar el cumplimiento Taylor creía en motivar a los empleados usando premios y castigos. El pago estaba directamente relacionado con el rendimiento de cada empleado. Mientras más producía un empleado, más ganaba. Y si la producción bajaba, había consecuencias: Taylor no era famoso por su paciencia, y se ganó la reputación de despedir con prisa a empleados que consideraba desperdiciaban el tiempo.
Estos métodos fueron un éxito para la fábrica, permitiéndole disminuir su planta de trabajadores de 500 a 140 sin bajar la producción. Así se formaron las bases para su libro mejor vendido, Los principios de la gestión científica. Se volvería uno de los textos más leídos en el mundo empresarial, e influiría en la forma de entender la gestión por varias generaciones.
Al momento de la muerte de Taylor en 1915, sus ideas habían tomado vida propia. Sus prácticas transformaron la vida en las fábricas, y también instituciones que poco tenían que ver con el ámbito industrial. Se aplicó una "mentalidad de línea de producción" a la forma que se gestionaban los restaurantes, a la atención de pacientes en los hospitales, y a la educación en las escuelas.
Pero había un problema con el Taylorismo - uno que el joven Frederick Taylor no pudo preveer mientras fue jefe en la fábrica.El problema fue básico: en algún momento de la historia, los métodos de Taylor dejaron de funcionar.
Lo que Taylor no vio
En muchos aspectos los métodos de Taylor fueron adelantados a su época. Taylor trabajó de manera solitaria experimentando en un mundo que no consideraba al comportamiento humano como una ciencia. Sus métodos fueron creativos, y sus recomendaciones generaban resultados claros. En la época de Taylor, pagar por rendimiento, simplificar las tares y controlar a los trabajadores bien de cerca, eran prácticas que realmente funcionaban para mejorar la productividad.
Pero luego algo cambió. Llegó la economía del conocimiento, y los trabajos fueron infinitamente más complejos. Y de pronto, se volvió mucho más dificil predecir la productividad de los empleados.
Varios estudios que se realizaron llegaban a la misma conclusión: mayores recompensas generan mejor rendimiento, pero sólo si las tareas son simples. Cuando el trabajo es complejo, las mayores recompensas suelen jugar en contra, y perjudican el resultado que intentan aumentar.
Desde la perspectiva de Taylor, la motivación tenía un sólo aspecto: cantidad. Los empleados estaban muy motivados, o no lo estaban. Y era responsabilidad de los jefes energizarlos, otorgando bonus atractivos y amenazando con despdidos. Es una mirada que actualmente sigue siendo popular en muchas organizaciones. Pero muchos expertos explican que este punto de vista no sólo es simplista, sino que es directamente erroneo.
El motivo: hoy sabemos que la motivación varía no sólo en cantidad, sino tambien en tipo. Algunos empleados se motivan por el disfrute intrínseco que sacan de su trabajo, mientras que otros se motivan por factores extrínsecos, como el dinero o tener un cargo importante.
Mientras más motivación intrínseca sienta una persona, su trabajo será más creativo, se involucrará más y estará con más energías para realizarlo. Y mejor todavia, estas personas se mantienen motivadas por más tiempo.
Cuando el trabajo es una recompensa en si misma, el énfasis en recompensas extrínsecas puede tener efectos inesperados: reducir la motivación intrínseca. Esto ocurre porque en el momento en que la recompensa es lo central, empezamos a tomar el trabajo como un medio para un fin, y lo disfrutamos menos. Dejamos de enfocarnos en el disfrute que nos ocasiona la tarea, y nos centramos en recibir la recompensa. De esta manera, mientras más énfasis ponga la empresa en salarios y bonus, menos probable que sus empleados trabajen por amor a lo que hacen.
Para ser justos, hay ocasiones en donde tienen sentido las recompensas extrínsecas para mejorar la motivación. Por ejemplo, cuando el trabajo en si mismo es repetitivo y poco interesante, como los trabajos que supervisaba Taylor. Pero cuando la meta es aumentar el involucramiento y mejorar el rendimiento en tareas que son intelectualmente desafiantes, nos va a ir mucho mejor si fomentamos la motivación intrínseca.
¿Cómo logramos que las personas estén motivadas intrínsecamente? Un componente esencial es ayudar a las personas a que se sientan autónomas en sus trabajos. Las personas se sienten naturalmente motivadas cuando pueden tomar sus propias decisiones en el trabajo. Y hay una razón: la autonomía es una necesidad psicológica básica.
La paradoja de la microgestión
Algo que sabemos y nos resulta intuitivo: mientras más nos empujan, más nos resistimos. Y en el momento que se nos ordena no hacer algo, la idea de hacerlo se vuelve más tentadora. Los psicólogos lo llaman reactancia. Es lo que ocurre cuando sentimos amenazada nuestra libertad o control. Nos vemos motivados a restaurarlo, a menudo desafiando las instrucciones que nos dieron.
Dentro del ámbito del trabajo, la microgestión puede generar reactancia en formas que no resultan visibles de forma inmediata (mayor tiempo de espera de los clientes, teléfonos que no se contestan, etc). Los estudios muetran que mientras menos autonomía tenga un trabajador, más probable que considere cambiar de trabajo.
Limitar la autonomía de las personas genera mucho más que un acto de rebelión ocasional: crea un ciclo de dependencia que le impide alos empleados ser proactivos para mejorar su trabajo. Cuando los gerentes controlan demasiado, los empleados aprenden a sentarse y esperar recibir instrucciones. Esto puede que funcione en una línea de producción, pero en la economía del conocimiento impide que los empleados tomen la iniciativa, lo cual, irónicamente, genera mayores costos a largo plazo.
El arte de promover la autonomía: 5 consejos
Los psicólogos ofrecen varias recomendaciones para promover la autonomía.
Dar sentido racional. Las personas tienen que entender porqué hacen lo que hacen. Cuando las personas comprenden el sentido de sus tareas, es más probable que inviertan más esfuerzo y sientan que su contribución es importante. La clave es comunicar cómo un resultado exitoso va a brindarle valor a la persona que realiza la tarea, o a alguien que le importe.
Definir el resultado, no el proceso. Nos involucramos más cuando tenemos la oportunidad de definir nuestro propio enfoque. Por lo tanto es importante permitir que los empleados puedan diseñar un plan, en lugar de que sea dictado por el jefe.
Este es un punto que suele costarle a los gerentes, porque implica soltar lo que hacen. En muchos casos, son personas que tienen experiencia en gestionar proyectos. ¿Por qué no podrían decirle a sus equipos lo que hacer?
El problema es que dar instrucciones precisas viene con un costo. A corto plazo puede que aumente la productividad, pero a costo de afectar la experiencia general de autonomía del equipo, generando una disminución en la motivación en el largo plazo.
La microgestión es como usar una tarjeta de crédito. Disfrutamos del producto ahora, pero tenemos que pagar con intereses elevados después.
Usar preguntas abiertas. Otra técnica para aumentar la autonomía consiste en explorar soluciones junto con el equipo, demostrando que valoramos su opinión. Las preguntas abiertas (las que no pueden responderse con un "si" o un "no") invitan a respuestas largas, y demuestran interés por la forma de pensar de la otra persona. Además, las preguntas abiertas aumentan la sensación de autonomía porque le permite al que responde guiar la conversación hacia donde le parezca más indicado.
Aceptar las emociones negativas. ¿Qué hacemos cuando alguien nos dice, por ejemplo, que no está contento de tener que trabajar toda la noche? No nos gusta tener que tratar con emociones negativas en el trabajo, especialmente si no sabemos cómo aliviar la situación.
Algo clásico es ignorar el comentario negativo, o tratar de superarlo enfocando el lado positivo ("¡al menos no tenés que quedarte todas las noches!"). Sin embargo, reconocer las experiencias negativas ayuda a sostener la autonomía de las personas.
Es importante comprender que cuando alguien se queja, lo primero que quiere es sentirse escuchado. Ignorarlo o decirle que está equivocado sólo aumentan la frustración. Paradójicamente, al aceptar las emociones y legitimmizar la experiencia se desarticula cierta parte de esa negatividad.
Minimizar el foco en las recompensas. Evitemos poner premios y recompensas por anticipado para fomentar un comportamiento. En cambio, las recompensas inesperadas que vienen al terminar una tarea (por ejemplo, una botella de vino para mostrar el aprecio por un trabajo bien hecho) pueden mantener la motivación intrínseca intacta. Podemos ofrecer una recompensa modesta al equipo, pero esperemos a que el proyecto esté terminado.