Necesito hacer una confesión aquí, al comenzar. Hace un poco más de 20 años hice algo que hoy me arrepiento, algo de lo que no estoy particularmente orgulloso, algo que, de muchas formas, desearía que nadie sepa nunca, pero que acá me siento obligado a revelar. A fines de los '80, en un momento de indiscreción juvenil, fui a la Escuela de Leyes.

En Estados Unidos, Leyes es un grado profesional. Obtenés un título universitario. Luego asistís a la Escuela de Leyes. Y cuando llegué a la Escuela de Leyes, no me fue muy bien. Siendo generosos, no me fui muy bien. De hecho, me gradué con el grupo de mi escuela que logró el 90% mejor posible... Gracias. Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Casi que no me lo permiten.

Pero hoy, en contra de mi propio juicio, en contra del consejo de mi esposa, quiero desempolvar algunas de esas habilidades legales, o lo que quedan de ellas. No quiero contarles una historia. Quiero presentarles un caso. Quiero presentar un caso complicado, basado en evidencias, me atrevo decir un caso legal, para replantear cómo manejamos nuestros negocios.

Por lo tanto, señoras y señores del jurado, presten un vistazo a esto: 

Esto se llama el "problema de la vela". Algunos quizás ya lo vieron. Fue creado en 1945 por el psicólogo Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento que se utiliza en muchos experimentos distintos dentro de la ciencia del comportamiento. Y así funciona así. Supongamos que yo soy el experimentador. Lo llevo a una sala. Les doy una vela, algunas tachuelas y algunos fósforos. Y les digo, "Su trabajo es fijar la vela a la pared, de manera que la cera no gotee sobre la mesa". ¿Qué haría usted?

Muchas personas intentan primero clavar la vela a la pared con las tachuelas. No funciona. Algunas personas tienen la gran idea de encender un fósforo, derretir un costado de la vela, y tratar de adherirla a la pared. Es una idea excelente. Y no funciona. Eventualmente, después de 5 ó 10 minutos, la mayoría de las personas encuentran la solución, que pueden ver aquí: 

La clave es superar lo que se llama "fijación funcional". Las personas miran la caja y sólo ven un recipiente para las tachuelas. pero también puede cumplir otras funciones, como ser la plataforma para la vela. El problema de la vela.

Ahora, quiero contarles sobre un experimento usando el problema de la vela, que realizó el científico Sam Glucksberg, que ahora trabaja en la Universidad de Princeton en Estados Unidos. Este experimento muestra el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo. Reunió a sus participantes y les dijo, "Les voy a tomar el tiempo. ¿Qué tan rápido pueden resolver el problema?". A un grupo le dijo, "Les voy a tomar el tiempo para establecer normas, promedios sobre cuánto se suele tardar en resolver este tipo de problemas".

Al segundo grupo le ofreció incentivos. Les dijo, "Si estás dentro del 25% de los tiempos más rápidos te ganás cinco dólares. Si sos el más rápido de todos los que participan hoy, te llevás 20 dólares". Esto hace muchos años, ajustado por inflación, es una buena cantidad de dinero para unos pocos minutos de trabajo. Es un buen motivador.

Pregunta: ¿Qué tan más rápido resolvió el problema este segundo grupo? Respuesta: en promedio, tardaron tres minutos y medio más. Tres minutos y medio más. Esto no tiene sentido, ¿verdad? Quiero decir, soy estadounidense. Creo en el mercado libre. No se supone que funcione así, no? Si quiere que las personas rindan más, las recompensás, ¿verdad? Bonus, comisiones, su propio reality show. Incentivos. Así funcionan los negocios. Pero eso no ocurre aquí. Recibís un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace justo lo contrario: entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad. 

Y lo interesante de este experimento es que no es una aberración. Ha sido repetido una, y otra, y otra vez durante casi 40 años. Estos motivadores condicionales (si haces esto, obtenés aquello) funcionan en algunas circunstancias. Pero para muchas tareas no funcionan o, a menudo, hacen daño. Este es uno de los hallazgos más robustos en la ciencia social. Y también es uno de los más ignorados.

Pasé el último par de años examinando la ciencia de la motivación humana. Particularmente la dinámica de los motivadores extrínsecos y los motivadores intrínsecos. Y les digo, ni siquiera está cerca. Si examinan la ciencia, hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo alarmante aquí es que el sistema operativo de nuestras empresas - el grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios, cómo motivamos a las personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos - está construído enteramente alrededor de motivadores extrínsecos, usando recompensas y castigos. Esto está bien para muchas tareas del siglo 20. Pero para las tareas del siglo 21, este enfoque mecanicista, de recompensa y castigo, no funciona, a menudo no funciona, y muchas veces hace daño. Déjenme mostrarles lo que quiero decir.

Entonces, Glucksberg hizo otro experimento similar a este, donde presentó el problema con un leve cambio, como vemos: 

¿Está bien? Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa. Misma forma. Ustedes: se les tomará el tiempo para normas. Ustedes: los incentivaremos. ¿Qué pasó esta vez? Este vez, el grupo con incentivos le ganó por lejos al otro equipo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas está afuera de la caja, es muy fácil, ¿no?

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un destino claro al cual llegar. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestra visión y concentran el pensamiento. Por eso funcionan en tantos casos. Y entonces, para tareas como ésta, un foco ajustado en donde vemos la meta justo allí, funciona muy bien. Pero para el verdadero problema de la vela, no queremos verlo así. La solución no está servida. La solución está en la periferia. Queremos poder mirar alrededor. Esa recompensa en realidad estrecha nuestra visión y restringe las posibilidades.

Déjenme contarles porqué es tan importante. En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norte América, en Australia, los trabajadores hacen menos trabajos mecánicos, y más trabajos intelectuales. Esa rutina, basada en reglas, el trabajo del lado izquierdo del cerebro, ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero, ciertos tipos de programación de computadora, son muy fáciles de comprar afuera, fáciles de automatizar. El software lo puede hacer más rápido. Los proveedores de bajo costo alrededor del mundo lo pueden hacer más barato. Entonces, lo que realmente importa es la creatividad del lado derecho del cerebro, las habilidades conceptuales.

Piensen en su propio trabajo. Los problemas que enfrentan, o incluso los problemas que estuvimos hablando aquí, son ese tipo de problemas, ¿tienen un conjunto claro de reglas, una solución única? No. Las reglas son difusas. La solución, si existe, es sorprendente y no obvia. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de la vela. Y para los problemas de la vela de cualquier tipo, en cualquier campo, esas recompensas condicionales, las cosas por sobre las cuales construímos muchos de nuestros negocios, no funcionan.

Quiero decir, me vuelve loco. Y aquí está lo importante. Esto no es un sentimiento, ¿De acuerdo? Soy abogado, no creo en los sentimientos. Esto no es filosofía. Soy norteamericano, no creo en la filosofía. Esto es un hecho. O, como decimos en mi ciudad natal Washington D.C., un hecho verdadero. Déjenme darle un ejemplo de lo que quiero decir. Déjenme presentarles evidencia aquí. Porque no les estoy contando una historia. Estoy presentando un caso.

Señoras y señores del jurado, la evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestros tiempos, él y tres colegas hicieron un estudio con algunos estudiantes del MIT. A estos estudiantes del MIT les dieron un grupo de juegos. Los juegos involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron tres niveles de recompensa según el rendimiento: recompensa pequeña, recompensa media, recompensa grande. Si lo hacés muy bien obtenés la recompensa grande, y así. ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas eran sobre destrezas motoras los bonos funcionaron según lo esperado: a mayor paga, mejor desempeño. ¿De acuerdo? Pero una vez que la tarea requería incluso una mínima destreza mental, la recompensa más alta llevaba al peor desempeño.

Entonces dijeron, "Bueno, veamos si hay algún prejuicio cultural aquí. Vayamos a Madurai, en la India, para hacer la prueba. El estándar de vida es menor. En Madurai, una recompensa que es modesta en Estados Unidos tiene mucho más valor allá". Lo mismo: un grupo de juegos, tres niveles de recompensas. ¿Qué ocurrió? Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa no se desempeñaron mejor que las que recibieron la menor recompensa. Pero esta vez, las personas que recibieron la recompensa mayor... fueron las peores de todas. En ocho de las nueve tareas de los tres experimentos, los incentivos más altos llevaron al peor desempeño.

¿Existe alguna conspiración socialista aquí? No. Son economistas del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago. ¿Y sabe quién auspicia esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos. Esta es la experiencia Norteamericana.

Crucemos el charco y vayamos a la Escuela de Economía de Londres. LSE, London School of Economics.La cuna de 11 premios Nobel en economía. Centro de formación de grandes pensadores de economía como George Soros, y Friedrich Hayek, y Mick Jagger. El mes pasado, justo el mes pasado, economistas del LSE analizaron 51 estudios de programas de bonos por desempeño dentro de empresas. Esto es lo que dijeron los economistas: "Encontramos que los incentivos financieros pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".

Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo que me preocupa, mientras estamos parados sobre los escombros de un colapso económico, es que demasiadas organizaciones está tomando sus decisiones, sus políticas sobre los talentos y las personas, basándose en presunciones que son obsoletas, sin analizar, y basadas más en el folklore que en la ciencia. Y si realmente queremos salir de esta crisis económica, y realmente queremos lograr un alto desempeño en esas tareas definitorias del siglo 21, la solución no es hacer más de las cosas equivocadas, no más atraer a las personas con una zanahoria más dulce o amenazarlas con un palo más afilado. Necesitamos una nueva perspectiva.

La buena noticia es que los científicos que estuvieron estudiando la motivación nos brindan este nuevo enfoque. Es un enfoque construído sobre la motivación intrínseca. Sobre los deseos de hacer cosas porque realmente importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. Y para mi, este nuevo sistema operativo para nuestras empresas gira alrededor de tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso de guiar nuestras propias vidas. Maestria, el deseo de ser mejores y mejores en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros. Estos son los bloques para construir un nuevo sistema operativo para nuestras empresas.

Hoy quiero hablarles sobre la autonomía. En el siglo 20 se nos ocurrió esta idea de la gerencia. La gerencia no surge de la naturaleza. La gerencia es como -- no es un árbol. Es un televisor. ¿De acuerdo? Alguien la inventó. Y no significa que vaya a funcionar por siempre. La gerencia es excelente. Las nociones tradicionales de administración son excelentes si se quiere conformidad. Pero si queremos compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Les doy ejemplos sobre algunos casos radicales de iniciativa. Lo que significa - no van a ver mucho de esto, pero se ven los primeros movimientos de que algo realmente interesante está ocurriendo. Porque significa pagarle a la gente de forma adecuada y justa, por supuesto. Sacar el tema del dinero de la mesa. Y después darle a las personas mucha autonomía. Déjenme darle unos ejemplos.

¿Cuántos escucharon sobre la empresa Atlassian? Parece que menos de la mitad. Atlassian es una empresa australiana de software. Y hacen algo increíblemente innovador. Un par de veces al año les dicen a sus ingenieros, "Vayan, y en las próximas 24 horas trabajen en cualquier cosa que quieran, siempre y cuando no sea parte de su trabajo habitual. Trabajen en lo que quieran". Entonces los ingenieros usan ese tiempo para inventar parches de código, hacks elegantes. Luego le muestran a sus compañeros y a la empresa todas estas cosas que desarrollaron, en una sesión libre y práctica al final del día. Y después, como son australianos, todos toman una cerveza.

Lo llaman los Días FedEx. ¿Por qué? Porque hay que entregar algo antes del fin del día. Es lindo. No es malo. Es una violación a la marca enorme. Pero es bastante inteligente. Ese día de autonomía intensa produce una enorme cantidad de arreglos de software que podrían no haber existido nunca.

Y funcionó tan bien que Atlassian lo llevó al siguiente nivel con el 20% Del Tiempo. Ya realizado, famosamente, por Google, en donde los ingenieros pueden trabajar el 20% de su tiempo en cualquier cosa que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus tareas, su equipo, su técnica. ¿De acuerdo? Enormes cantidades de autonomía. Y en Google, como muchos ya saben, cerca de la mitad de los productos nuevos en un año nacen de este 20% Del Tiempo. Productos como Gmail, Orkut, Google News.

Les voy a dar un ejemplo aún más extremo de esto. Algo llamado Entorno de Trabajo Sólo de Resultados. El ROWE. Creado por dos consultores norteamericanos, usado en una docena de empresas en norteamérica. En el ROWE las personas no tienen agenda. Llegan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina en un horario en particular, o en ningún horario. Tan sólo tienen que terminar su trabajo. Cómo lo hacen, cuándo lo hacen, dónde lo hacen, es su decisión. Las reuniones en este tipo de ambientes son opcionales.

¿Qué ocurre? Prácticamente en todos los aspectos, la productividad aumenta, el involucramiento aumenta, la satisfacción aumenta, la rotación baja. Autonomía, maestría y propósito. Estos son los bloques para construir una nueva forma de hacer las cosas. Algunos de ustedes pueden ver esto y decir "Hmmm, suena bien. Pero es una utopía". Yo les digo, "Nop. Tengo pruebas".

Mediados de los '90, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Usaron todos los incentivos correctos. Le pagaron a profesionales para que escriban y editen miles de artículos. Gerentes bien remunerados controlaban todo para asegurarse que se llegara a tiempo y con el presupuesto. Unos pocos años después apareció otra enciclopedia. Un modelo diferente, no? Hacelo porque te divierte. A nadie se le paga un centavo, o un euro o un yen. Hacelo porque querés hacerlo.

Si hace 10 años hubieran buscado a cualquier economista y le decian "Hey, tengo estos dos modelos diferentes para crear una enciclopedia. Si se enfrentaran entre si, ¿quién ganaría?". Hace 10 años no podrían haber encontrado a ningún economista sobrio en el planeta Tierra que hubiera predecido el modelo Wikipedia.

Esta es una batalla titánica entre estos dos enfoques. Es el Ali-Fraizer de la motivación. Es el Thrilla' in Manila. ¿Está bien? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía, maestría y propósito, versus recompensas y castigos. ¿Y quién gana? La motivación intrínseca, autonomía, maestría y propósito, por knock-out. Vamos a resumir.

Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia sabe. Uno: esos incentivos del siglo 20, esos motivadores que pensamos como parte natural de las empresas, funcionan, pero sólo en muy pocas y específicas circunstancias. Dos: esas recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad. Tres: el secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los castigos, sino en la fuerza intrínseca invisible. La motivación de hacer las cosas por se quiere. La motivación de hacer las cosas porque importan.

Y aquí está la mejor parte: ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que nuestro corazón ya sabe. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que dice la ciencia y lo que hacen las empresas, si traemos nuestra motivación, nuestras nociones de motivación al siglo 21, si dejamos atrás esta idiologia perezosa y peligrosa de recompensas y castigos, entonces podremos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver muchos problemas de la vela, y quizás, quizás podamos cambiar el mundo. Concluyo mi alegato.

El video de la conferencia

Este texto es una trascripción de la conferencia de Dan Pink en la sorprendente ciencia de la motivación, de los ciclos TED. La charla dura 20 minutos y tiene subtítulos en español. ¡Se las recomiendo ampliamente!