IntercambioHay dos formas conocidas para incorporar métodos ágiles en las organizaciones. Kaikaku (también conocido como "cambio radical") es un método de fuerza bruta para empular todos los cambios que se quiren. Básicamente se tiran las formas viejas y se presenta todo el conjunto de nuevas prácticas.

Kaizen (conocido como "mejora continua") es un enfoque más suave, progresivo. Se cambia algo aquí, algo allá. Podemos pensarlo como ir agregando una práctica nueva por vez.

Kaizen

Kaizen signifca "mejora continua". Es una palabra japonesa, de Lean, y por lo tanto hoy está de moda. Pero la mejora continua es parte central de Ágil desde su concepción. Es el principio 12 del manifiesto ("a intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo, y luego realiza los ajustes correspondientes en su comportamiento").

Un equipo Ágil debería mirar continuamente a lo que está haciendo para mejorar. Los métodos ágiles apoyan esta idea al exponer los problemas. Diana Larsen lo describe así: "Es como conducir con el parabrisas sucio. Todo va bien hasta que nos encontramos con el sol de frente. Y ahí no vemos nada. Nos decimos, '¿de dónde salió toda esa suciedad?'. Pero siempre estuvo ahí - el sol no creó la suciedad, tan sólo la hizo visible".

Entonces, los equipos ágiles deben estar continuamente en inspección y adaptación, y Ágil les brinda las herramientas para hacerlo. Y... hay cosas que al principio no será visibles para el equipo.

¿Kaizen ayudará a estos equipos? Eventualmente. ¿Esto significa que debemos dejarlos solos - esperar a que choquen, y luego cruzar los dedos para que aprendan de sus errores? Recordemos que esto es lo que vemos en la práctica: equipos que empiezan bien, y luego sufren. Es dinero facil para los consultores, pero yo prefiero que las personas no se metan en problemas desde el principio.

Kaikaku

Kaikaku también es un concepto japonés, aunque no tan conocido como Kaizen (denle tiempo). Significa "transformación". Es un cambio rápido - incorporar enfoques completamente nuevos.

Para ser justos, Kaikaku es una forma de Kaizen. Kaizen no necesariamente significa "cambio gradual", aunque este sea su uso popular.

En el uso habitual, Kaikaku es lo contrario a Kaizen. Es un cambio rápido: contratar a un coach para liderar al equipo; leer un libro e implementar las ideas allí escritas; tomar un taller sobre valor en el flujo y hacer cambios importantes.

Donde las cosas salen mal

Y aquí llegamos a donde muchas adopciones ágiles terminan saliendo mal (no todas, pero si muchas).

Las adopciones ágiles fallan de dos maneras:

  1. Primero, los equipos aplican Kaizen con las restricciones de sus hábitos y patrones ya establecidos. Realizan cambios menores, pero no llevan adelante las ideas transformadoras.
  2. Segundo, los equipos subestiman el costo humano del cambio. Cuando realizan los cambios importantes, lo hacen de forma gradual y eventualmente se agotan.

(bueno, de hecho hay varias otras cosas que pueden salir mal, incluyendo la cultura organizacional y el apoyo de la gerencia, pero aquí estamos viendo cómo los equipos aplican las prácticas nuevas).

Olvidarse de las ideas transformadoras

En The Toyota Way, Jeffery Liker dice: 

La dirección dice que es hora de convertirse en equipo. Entonces todos se apilan en una sala de reuniones para trabajar en cómo mejorar la productividad. Lo que probablemente ocurra es que el equipo se enfocará en reducir la cantidad de tiempo que les lleva hacer los procesos, el trabajo que hacen, o trabajarán en temas de comfort como la iluminación y poner más dispensers de agua. En el proceso de ejemplo, los empleados trabajan de forma individual, y por lo tanto es natural que sólo se enfoquen en sus tareas individuales.

Ahora, consideremos el caso en que un experto de TPS llega y analiza el proceso de ejemplo. El experto observa inmediatamente que no existe un flujo y que hay mucho desperdicio. La primer tarea del experto TPS será mejorar el flujo y eliminar la mayor parte del inventario que se entromete entre las operaciones.

A los equipos les resulta muy dificil cambiar sus hábitos de trabajo. Intentarán, y harán cambios, pero si no se exponen a nuevas ideas estos cambio será incrementales y evolutivos, no revolucionarios. Los equipos de cascada harán cascadas más pequeñas. Los equipos centrados en la documentación mejorarán la documentación. Las culturas orientadas a la culpa encontrarán formas más efectivas de asignar culpables.

Una de las mayores oportunidades en Ágil son las ideas transformadoras. Son ideas como el desarrollo guiado por pruebas (TDD), equipos completos y multi-disciplinarios, participación intensiva del cliente, fases simultáneas, y cero tolerancia a los defectos. Estas también son las ideas más extrañas. Muchos equipos "ágiles" no están haciendo nada de esto, y muy pocos hacen todo.

Algunas cosas no pueden alcanzarse con cambios graduales.

Agotamiento eventual

En The Art of Agile Development, Shane y James Shore escriben: 

Es normal que un equipo sienta incomodidad y una sensación de caos durante el cambio, y esto no lo hace menos desafiante. Debemos esperar que esta sensación de caos continue por al menos dos meses. Debemos darnos entre cuatro y nueve meses para sentirnos realmente cómodos con el proceso nuevo. Si estás adoptando XP de manera incremental, llevará más tiempo.

... se puede adoptar XP de manera incremental, pero si tenemos un proyecto nuevo, resulta más facil y rápido adoptar todas las prácticas de una. Lo que hace dificil de adoptar XP es el caos y la incertidumbre del cambio, y no las prácticas en si mismas. Si se adopta XP de forma incremental, cada nueva práctica va a romper el equilibrio que queremos lograr. De hecho, vamos a extender el período de caos e incertidumbre, haciendo que la transición se más dificil.

Podemos incorporar las iteraciones (o sprints), y luego la integración continua, y luego el desarrollo guiado por pruebas, y luego el diseño incremental continuo, y luego al cliente en-sitio, y luego el espacio de trabajo compartido, y luego la programación de a pares, y luego.... o al menos, podemos intentarlo. A los equipos les lleva años completar esta lista, y es agotador. No conozco a nadie que lo haya hecho. ¡De en serio! Nadie (y antes que alguien me diga que no necesitaban esas cosas, déjenme decirles que ni siquiera intentaron. Eso no es Kaizen. Eso es darse por vencido).

O podemos tomarnos seis meses, más o menos, e implementar todo de una vez. El cambio gradual asusta menos, pero es más dificil y menos exitoso.

Empezar con Kaikaku

Trabajé con muchos equipos ágiles, y hablé con incluso más miembros de equipos ágiles. La conclusión es la siguiente: los equipos ágiles de alto desempeño comienzan con Kaikaku. Empiezan con algo probado, dicen que van a hacer su mejor intento, y luego... lo hacen realmente.

Luego siguen con Kaizen, inspeccionando y adaptando continuamente, preguntándose porqué funcionan cosas que no les gusta, y porqué no funcionan cosas que les gusta. Nunca dejan de aprender y mejorar. Pero todo comienza con una transformación.

Para lograr quipos ágiles de alto desempeño, debemos comenzar con Kaikaku. También necesitaremos otras cosas, como el apoyo de la gerencia. Estas cosas van más allá del alcance de este artículo. Pero una vez que las condiciones están en su lugar para empezar con Ágil, usen Kaikaku. Hagan un cambio grande. Contraten un coach háganlo según dice algún libro. De ahí, apliquen Kaizen. Presten atención, piensen, inspeccionen y adapten.

Kaizen es importante... y no es toda la historia. Se necesita más que un cambio gradual para llegar a donde necesitamos estar. 

Traducido de Kaizen y Kaikaku por James Shore.

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana cada uno. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"

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