Hablando el mes pasado con mi amigo Siraj nos preguntamos ¿por qué la "filosofía" ágil no resulta tan bien en los negocios como un todo?. Lo que quiero decir es que resulta bastante fácil de encontrar hoy en día un departamento de desarrollo de productos/software de una empresa que use métodos ágiles, pero ¿qué es lo que falta para que recursos humanos, marketing, financiero, administrativo, comercial y todos los demás departamentos también entren en esto?
Cuando se comienza con el desarrollo ágil no es sólo el proceso de desarrollo de software lo que cambia, sino también muchos detalles de cómo funciona su empresa. Por ejemplo, es muy difícil imaginar un equipo ágil que funcione con "comando y control". Los equipos son auto-gestionados, lo que implica un estilo diferente de gestión. En lugar de jefes, aparecen los líderes servidores, que proporcionan todos los recursos posibles para que sus equipos puedan trabajar y tomar decisiones. La base de la pirámide es la que pasa a decidir y no más la parte superior, porque son ellos los más adecuados porque tienen los mejores conocimientos para hacerlo. En algunos casos más extremos en empresas más modernas como Semco, son los mismos empleados quienes contratan a sus gerentes.
Es decir, cuando hablamos acerca de los métodos ágiles, por más que nos estemos refiriendo a los métodos ágiles de desarrollo de software existen una porción de otros conceptos y filosofías que acaban entrando en el mismo barco, ya que están tan estrechamente relacionados.
Tengo un ejemplo para tratar de explicar mejor a lo que quiero llegar. Una vez trabajé en una empresa de tamaño razonable que, como muchas otras de este tamaño, tenía un departamento de recursos humanos tradicional. Un día tuve un problema urgente y necesité de la ayuda del personal de recursos humanos. Cuando hablé con ellos, ocurrieron dos cosas desagradables. En primer lugar me trataron mal, como si me estuviesen haciendo un favor a mí. En segundo lugar, dijeron que mi solicitud sólo seria atendida en unos pocos días, porque ellos tenían muchas cosas importantes que hacer. Lo que pasaba es que mi hija estaba muy enferma, yo tenía un problema con mi plan de salud y ellos no ofrecían atención. Un equipo de Recursos Humanos con una "cultura ágil" sabría en primer lugar que, dado que yo soy el principal "usuario" de ellos, merezco atención, respeto y mis problemas son sus problemas. Las urgencias del personal deberían ser más importantes que cualquier papeleo que tengan que hacer. Y en segundo lugar, a pesar de que el backlog de ellos fuera absurdamente grande, un tema con tanta severidad con certeza "saldría" de la cola.
Así que cuando digo que otros departamentos de las empresas podrían ser "ágiles", no estoy sugiriendo que ellos trabajen con desarrollo ágil de software - que no tendría ningún sentido - pero si que usen los mismos conceptos de liderazgo, equipos auto-organizados trabajando en un entorno participativo, basado en la confianza y la cooperación, haciendo un movimiento y esfuerzo mayores para comprender a quienes de hecho son sus "usuarios", cuáles son sus necesidades, crear visiones de sus productos y departamentos (que les ayuden a tomar mejores decisiones). Por ahí va la cosa.
Cómo el departamento de RRHH del que hablé arriba como ejemplo, ¿no sería perfectamente aceptable que ellos hiciesen un ejercicio de personas para descubrir cuál es el perfil de sus usuarios? ¿No sería bueno que ellos hiciesen sesiones de chartering, discutiesen sus valores, retrospectivas para descubrir cómo mejorar su proceso y así por delante? ¡Imaginen lo transparente y organizado que sería llegar a la sala de ellos y ver un cuadro de Kanban mostrando su línea de actividades, sus progresos y los obstáculos del equipo!
Creo que tal vez esto no suceda porque gran parte del material y ejemplos disponibles sobre estos temas tienen el formato para las personas relacionadas con el desarrollo de software. Sí, hay libros como los de Ricardo Semler, que se clasifican en las librerías como "Administración" o "Negocios", aunque no sé por qué el personal de Administración no parece estar interesado en esos temas. ¿Por qué será?
Es hora que ese "fork" entre la comunidad ágil de las empresas y las otras áreas acabe. Llega un momento en que parece que hay dos empresas funcionando totalmente diferentes dentro de una. Precisamos traer personas de otras áreas y otros niveles jerárquicos para las conferencias y para nuestro mundo. Me va a encantar el día en que vaya a una Conferencia Agile y charlar con gerentes de recursos humanos, VP's de marketing y otras personas que no sean del departamento de desarrollo, o bien cuando fuera a las reuniones de los grupos de usuarios, no sólo "agilistas" sino también encontrar a administradores, analistas de recursos humanos, contadores, etc.
Y entonces, ¿por dónde vamos a empezar?
