"Hacer dos cosas a la vez es no hacer ninguna de ellas". - Publilius
"El cerebro es muy similar a un ordenador. Puede tener varias ventanas abiertas en su escritorio, pero sólo puede pensar en ellas una a la vez." - William Stixrude, Doctor en Neuropsiquiatría
Continuando con la serie sobre la gestión de cartera de proyectos, en este artículo trataremos de uno de los principales impedimentos para una mayor generación de valor por parte de los proyectos de IT: la escasez de profesionales y la sobrecarga de personas y recursos financieros.
Uno de los problemas serios en muchas empresas es la multi-tarea. Cuando una persona trabaja en dos tareas simultáneamente el ciclo de ambas es impactado directamente. Aunque no hubiese pérdida de productividad, cuando un trabajador divide su tiempo para trabajar en dos actividades ambas van a llevar el doble de tiempo para terminarse. Dividir personas entre varios proyectos tiende a generar el mismo efecto negativo en el tiempo de entrega. Aparte del efecto anterior, ya se ha demostrado a través de la investigación que la multi-tarea y el intercambio constante entre los proyectos reduce la productividad de una persona.
Según Smith y Reinertsen, dos maestros de la práctica y estudio de los procesos de desarrollo de productos: "Usted puede pagar una pequeña penalidad al dedicar a una persona al proyecto de principio a fin. En retorno por esa penalidad, recibiremos un gran retorno en tiempo de entrega, que por lo general vale más dinero. También, si tenemos especialistas generalistas en su equipo, esa penalidad será casi insignificante".
Muchos ejecutivos pueden entonces cuestionar: entonces si debo dedicar cada persona a un único proyecto hasta el final, no conseguiré hacer los X proyectos que están en mi backlog. Por ello, que la solución a ese problema es simple, desde el punto de vista de la gestión de la cartera de proyectos: Control continuo y religioso de la lista de proyectos. Como hemos visto en el artículo anterior, muchas empresas están trabajando, invirtiendo y desperdiciando dinero y tiempo en más proyectos de los que deberían. Varios de estos proyectos son menos interesantes financieramente (a veces generando hasta perjuicio, considerando el valor presente líquido) que otros. Pero la mera existencia de ellos acaba drenando el pool de recursos e inversiones de la empresa.
Reinertsen y Smith describen algunos casos prácticos de control religioso de proyectos. Una empresa redujo el número de proyectos a la mitad. Con eso, consiguió desarrollar los proyectos restantos, el doble de rápido con el mismo número de personas y recursos financieros. Otra empresa redujo la lista de 114 proyectos a 17! Esa empresa fue capaz de entregar todos los proyectos a tiempo, y siendo que anteriormente no entregaba ninguno de ellos.
Una forma común en las empresas para asignar a las personas es analizar los proyectos definidos y entonces dividir a las a las personas disponibles entre ellos. Sin embargo, la mejor manera de hacer la asignación de las personas es a través de la priorización y clasificación de los proyectos. En ese otro modelo, en primer lugar se debe utilizar técnicas de priorización de proyectos (tema de el próximo artículo!) para ordenar de más importante para menos importante cada uno de los proyectos. Una vez que se ha hecho eso, podemos asignar la cantidad necesaria de recursos financieros y de personas (si es posible, los mas experimentados) para el proyecto mas prioritario de la lista. Luego, podemos continúar al segundo proyecto y asignar otros recursos que aún no han sido asignados. Seguimos haciendo esto hasta que todos esten asignados. Cualquier proyecto remanente no es iniciado hasta que los proyectos prioritarios se completen y liberen los recursos.
Por supuesto, que también se puede recurrir a la subcontratación y la externalización. Pero siempre debemos recordar que estas estrategias también utilizan recursos internos de la empresa (personas para administrar y definir los requisitos para los terceros y dinero para pagarles).
Algunas de estas ideas y consejos parecen obvias. Pero la realidad es que Smith y Reinertsen detectaron que en muchas empresas lo que ocurre es la siguiente situación: es más fácil decirle al jefe o al cliente que estamos trabajando en su proyecto, que explicar que no lo comenzaremos hasta disponer de los recursos adecuados. Y es precisamente ese comportamiento disfuncional lo que hincha a la empresa de proyectos y acaba llevando a muchas de ellas a una parálisis debido a la sobrecarga.
