Utilizar las prácticas de Scrum como una forma de apoyar a los equipos ejecutivos no fue algo previsto. Lo que realmente ocurrió fue que, al realizar los trabajos de implantación de Scrum en proyectos dentro de las empresas, me encontraba con una fuerte resistencia en la capa de la alta gerencia, y esto me llevó a tratar de entender sus dolores. Entonces me di cuenta de que algunas prácticas ágiles podrían colaborar con estos equipos ejecutivos, pues me sorprendía al ver que muchos de los problemas que encontrabamos en el mundo de los proyectos de software se repetían en el mundo ejecutivo.
Sin ni siquiera pensar en "utilizar Scrum" todavía, sino sólo para proveer prácticas sueltas que pudiesen ayudar a los profesionales en problemas puntuales, empecé a sugerir el uso de algunas prácticas ágiles en equipos ejecutivos, y estas experiencias sin duda alguna me motivaron a usar lo que hoy llamo Scrum Ejecutivo. A continuación algunas de estas experiencias:
Planificación de Poker en el consejo de administración
El CIO de la empresa me llamó a su sala para preguntarme acerca de algo que él consideraba curioso: acababa de pasar por la sala de proyectos y vió a varias personas jugando a las cartas durante el horario laboral! Al preguntarle a algunos desarrolladores acerca del asunto, ellos tenían el mismo discurso e informaban que se trataba de una técnica de estimaciones que yo les había enseñado.
Después de explicar todo el proceso de planificación de Poker al director y hablar cómo eso incentiva la comunicación del equipo y evita tener influencia de opiniones, me sorprendió con un "Ah ... eso es lo que necesitamos para nuestras reuniones de directorio." Durante casi todo el día trabajamos en una "versión" de Planificación de Poker para ser utilizada por ellos cuando tuvieran la necesidad de priorizar acciones corporativas y definir la complejidad de la ejecución de las mismas.
Cafecito de paseo en TI
"Me encanta este cuadro!" Fue lo que el CIO me dijo después de una reunión. "Con ellos yo consigo tener información diaria del modo en que el proyecto está andando sin tener que preocupame de pedir el estado a las personas cada vez que necesito dicha información." Se refería a un nuevo hábito que él estaba realizando todos los días: mientras tomaba un café por la mañana, caminaba por los pasillos mirando las paredes y visualizando los cuadros de Scrum de cada proyecto y como había estado el día anterior.
Kanban en la sala del CIO
Con la buena visibilidad que los cuadros de Scrum de los equipos le daban, no demoró mucho en elaborar un Kanban con los proyectos y acciones que se encontraban bajo la responsabilidad del CIO. Este cuadro se encontraba en su propia sala y era actualizado a diario por los propios gerentes del proyecto (o ScrumMasters) en función de los avances de cada proyecto. Este modelo fue presentado en una reunión de directores y replicado en otras direcciones.
Objetivos a corto plazo, y planificación alineada con el objetivo
Al participar en algunas reuniones de revisión, el CIO se interesó al ver lo interesante que era trabajar con objetivos próximos y prioritarios dentro de un timebox fijo. No demoró en buscarme y me invitó a preparar una forma con la que él, el CIO, pudiese trabajar con su equipo de gerentes en pequeños "Sprints" con objetivos de negocios próximos y con un sentido de urgencia elevado.
Si por un lado inicié este trabajo con el simple objetivo de ganar la confianza de la alta dirección de la empresa para poder utilizar Scrum más fuertemente en sus proyectos de software, por otro yo comencé a ver cómo los valores y prácticas ágiles podría ayudarles.
Durante mucho tiempo me pregunté si lo que yo estaba iniciando era algo de valor, o si - por medio de mi pasión por ágil para trabajar - yo me estaba involucrando en algo ficticio y sufriría las consecuencias en un futuro próximo. Algo publicado en HSM Management en Brasil en septiembre de 2008 me llevó a creer que yo realmente no estaba errado, y que no era el único en pensar que los métodos ágiles sí pueden ayudar a los equipos directivos. En un artículo titulado "“Learning with Programmers”, Keith McFarland, fundador y consultor de McFarland Strategy Partners conversa acerca de cómo los llamados métodos ágiles pueden ser útiles para ayudar a lo que él llama la "Versión 2.0 " del modelo de planificación estratégica empresarial.
