Cuando las empresas están experimentando y examinando los métodos ágiles, la presión de la dirección es "muéstrame el dinero" cambiar la forma en que una gran empresa en entrega software es como tirar un tanque de petrolero -posible, pero necesitas tiempo y energía. La gerencia debe estar convencida de que el cambio promoverá el alcance de al menos uno de los dos objetivos estratégicos de toda organización: reducir costos o incrementar las ventas.
En un artículo de 2008, Scott Ambler muestra la motivación detrás de la cuestión de justificar el costo y lista algunos elementos que muestran eso:
- El enfoques ágiles tienen más éxito que las técnicas tradicionales
- Los equipos ágiles son más productivos que los tradicionales
- Los proyectos ágiles producen productos de mejor calidad que los de enfoques tradicionales
- Los clientes de las empresas están más satisfechos con los resultados de proyectos ágiles
- Los proyectos ágiles cuestan menos que los convencionales
Ambler provee los datos que dieron origen a los resultados citados, en otro artículo, disponible en este enlace.
Una larga discusión en LinkedIn sobre este tema en el grupo Agile Alliance nos da alguna información interesante:
- Medir la productividad de una persona que trabaja con el conocimiento es, en la mejor de las hipótesis, una tarea muy difícil
- Dado que no tiene mucho sentido desarrollar el mismo proyecto dos veces en dos metodologías diferentes, una comparación directa es imposible
- El valor del feedback rápido usualmente es percibido en los costos que se evitan al no cometer errores
- Los proyectos ágiles tienden a traer innovación, lo que se traduce en mejores productos y atendiendo mas efectivamente las necesidades de la empresa y "derrumba a los competidores."
Un participante en el grupo (Steve Gordon) dice:
El problema de medir el comportamiento de las personas, es que las actitudes de las personas que trabajan con ágil es mas diferente en el modo que en la cantidad.
Se puede esperar que los métodos ágiles dejen al descubierto la mejora en los requisitos mucho antes y más rápido que los enfoques tradicionales (debido al feedback durante el trabajo anticipado con los artefactos y la predisposición para hacer frente a los cambios). Cuando mejoras los requisitos, mejoras el producto que entregas.
Medir solo la productividad simple y crudamente hará que se pierda por completo este efecto importante de ágil. Incluso si el rendimiento cae un poco (especialmente durante la transición), si lo que se produce es más útil y relevante, debido a la constante retroalimentación y concreta finalización de iteraciones con calidad produtiva, se puede esperar que el valor entregado a los clientes sea mucho mayor.
Entonces, ¿cómo medir el valor entregado a los clientes? Creo que sus cliente pueden decir eso mejor que nadie. Pero también depende del mercado. En determinados mercados, la cantidad entregada puede ser más importante que la relevancia o la calidad. En algunos mercados, la innovación golpea a sus competidores de forma mucho más eficaz que elementos de un cuadro de comparación de las funcionalidades.
Un hecho interesante es la CNN reconoció que ágil ha causado un impacto en los enfoques gerenciales para la entrega de software, como se indica en el artículo "50 Quien importa ahora -" personas, productos, negocios e ideas que están transformando el mundo de los negocios":
Los equipos 'agiles trabajan muy rápido - a veces en una semana - crean pequeñas piezas de código. Una vez que un componente está terminado, las nuevas funcionalidades se incluyen. Este ciclo se repite siempre. Ágil también tiene la reputación de permitir que los gerentes entreguen productos dentro del plazo y en presupuesto, lo que ayuda a explicar por qué se ha convertido en el método elegido por empresas como Google y Lockheed Martin.
¿Será que esa aprobación va a fomentar o desalentar la adopción de prácticas ágiles en las empresas?
