Todos estamos convencidos que Scrum puede ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, antes de proceder con la adopción de Scrum en una empresa primeriza, es bueno considerar los cambios por los que ya pasaron otras otras organizaciones.
Estos cambios suelen ser más amplios de lo esperado inicialmente porque, en Scrum, las malas prácticas de todos los días se exponen como impedimentos. Pueden ocurrir los cambios y desafios que enumeramos a continuación.
Hay personas que va a renunciar
Es común alrededor del 20% de deserción. Algunas personas dirán "No me gusta esto. Sólo quiero venir a trabajar, que me digan lo que tengo que hacer, y volver a casa al final del día sin tener que preocuparme". Con Scrum se cambian estas reglas. Se les pide a las personas que se comprometan en equipo para resolver problemas. Algunos pueden no querer este tipo de trabajo.
Va a ser particularmente difícil desde el tercer hasta el noveno mes del cambio
Durante esta etapa se van resaltar todos los problemas que ya existían en la empresa. Estos problemas todavía no pudieron ser resueltos porque son especialmente dificiles o rebuscados. Es dificil encontrarles soluciones. Cada vez que Scrum destaque estos problemas, se van a preguntar porqué se embarcaron en el proceso de Scrum. Este es el momento para mirar hacia atrás y ver el progreso que se logró. Los proyectos están avanzando, se entrega software, se identifican y quitan los riesgos, y la gente trabaja junta. De estos avances es de donde se debe sacar el corage para seguir adelante.
Van a ocurrir conflictos
Es esperable que surjan conflictos. El conflicto es un síntoma del cambio. Las personas tienen diferentes opiniones sobre cómo deberían hacerse las cosas. Se tiene que vislumbrar una nueva forma de operar. Debido a que las empresas evitan el conflicto, es posible que las personas no esten acostumbradas a resolver conflictos. Es necesario entrenar a las personas para que puedan identificar y enfrentar los conflictos.
Las tareas de administración del producto van a cambiar y ser más dificiles
Los Gerentes de Productos y Clientes ahora se convierten en Dueños del Producto. Son responsables por administrar los proyectos, Sprint a Sprint, para maximizar el valor y controlar el riesgo. Rinden cuentas a las gerencias superiores sobre el éxito o fracaso de los proyectos. Son los únicos responsables del proyecto para la empresa. Si un miembro de la gerencia superior desea saber el estado de un proyecto, se contactarán con el Dueño del Producto. No van a llamar más a ingeniería o a un líder de proyecto.
Ingeniería es responsable de la calidad
El equipo de trabajo es responsable de construir y desplegar un incremento de calidad en cada Sprint. La calidad será idéntica a la necesaria en el producto final. El Scrum Master no les va a permitir bajar la calidad para incrementar la productividad.
Las políticas de incentivos tienen que cambiar
Scrum fomenta el trabajo de equipo, y no a los héroes individuales. La mayoría de los bonus e incentivos de la empresa tienen que dedicarase al rendimiento del equipo, y no a rendimientos individuales. Si al equipo le va muy bien, hay que recompensar a todo el equipo.
Los trabajos van a cambiar
Algunos trabajos que existen van a desaparecer, y las personas tendrán nuevos roles. Por ejemplo, un líder de proyecto se podría convertir en Scrum Master. Un líder funcional no va a tener más sentido, y podría convertirse en Scrum Master o Dueño del Producto. Los planes de carrera tienen mucha menos importancia que el trabajo de equipo para la empresa.
La responsabilidad de la gerencia cambiará de ordenar a liderar
Los gerentes son los responables del rendimiento de su área en la empresa. Las tácticas comunes son dirigir y ordenar. Averiguan lo que necesita hacerse y le dicen a las personas que trabajan para ellos que lo hagan. Esta jerarquía se descompone hasta que la persona de más abajo hace el trabajo. Con Scrum, las responsabilidades de la gerencia son las mismas, pero cambian la filosofía y las técnicas. Los gerentes van a liderar y servir a su equipo para que logren las metas. Quitarán impedimientos. Guiarán, entrenarán, serán coach, mentores y en general ayudarán a las personas a que trabajen lo mejor posible. Su rol es parecido al de un padre: ayudar a que las personas crezcan para que maduren y puedan auto-administrarse. Estas cualidades se aprenden mejor por estudio y experiencia, y no por que decir qué hacer.
Hay gerentes que van a renunciar
A las gerencias se les va a pedir que realicen cambios importantes. Les va a resultar muy dificil trabajar durante los siguientes años. Algunos gerentes no van a estar a la altura de la situación. Es posible que hasta un 20% renuncie cuando vean que no les gusta esta nueva forma de trabajar y liderar.
La respuesta no está en contratar más personas
Cuando necesitamos hacer más trabajo, es común contratar a más personas. Es es un enfoque inefectivo, bien documentado (ver The Mythical Man Month, de Frederick Brooks). Incorporar nuevas prseonas a equipos productivos reduce la calidad. Los equipos de Scrum auto-administrados tienen una mejora del 50% en su productividad durante el primer año de experiencia, y más en los años siguientes. Es necesario enfocarse en aplicar Scrum, y no en agregar más personas.
Basado en el libro The Enterprise and Scrum, de Ken Schwaber.
