Con este artículo pretendo ayudar a aclarar la importancia del ScrumMaster, cuál es su papel en una organización de desarrollo de software que debe ser aprendido y como deben ser las características de liderazgo.
Resolvi escribir este artículo basado en dos fuentes de inspiración: La primera es el enorme número de libros que describen en detalle el sistema de producción Toyota (o Lean Production), su filosofía y cultura (libros son: El Toyota Way, The Toyota Way Fieldbook, Toyota Toyota talento y cultura). La segunda inspiración se basaba en los debates que tuvieron lugar en las listas en el desarrollo ágil, con respecto a si el ScrumMaster es necesario y si el ScrumMaster es solo una función.
Cuando hablamos de ScrumMaster no se trata de una función meramente técnica. Se trata de una función de liderazgo. Sin embargo, un liderazgo diferente al encontrado en muchas empresas: el estilo de gestión de mando y control. Estamos hablando de un liderazgo 'al servicio' o 'servidor'.
Podemos hacer una analogía con otras organizaciones, como la religión judía y la cristiana protestante. En estas organizaciones, una premisa fundamental es que los creyentes pueden tener un contacto directo con la Divinidad, sin necesidad de intermediarios. Pero incluso entonces encontramos las imágenes de rabinos y pastores. Para que sirven? Ellos son lo que considero un modelo de liderazgo servidor. El papel de ellos no quiere decir que sólo a través de ellos se llega a la salvación. Su objetivo principal es ayudar y servir a su comunidad lo mejor posible. Ser una guía espiritual y un visionario, que busca entender y experimentar cada día un poco más sobre su filosofía y transmitirla a aquellos a los que sirve.
El ScrumMaster es también un líder en esa dirección. Y el capítulo 15 del libro "El Toyota Way" de Jeffrey Liker, me ayudó a comprender la profunda diferencia entre los diferentes tipos de líderes que nos encontramos y cuál es el líder esperado en empresas que buscan el pensamiento ágil, y en una " Organización de aprendizaje ". El capítulo explica el Principio número 9 del Modelo Toyota: "Crear líderes que
comprendan en profundidad el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás." Liker describe las diferentes formas de liderazgo a través de una matriz con dos dimensiones, que definen cuatro posibles tipos de líderes.
La siguiente figura ayuda a comprender.
La primera dimensión que define el líder puede ir hacia arriba y hacia abajo a través de normas o de abajo hacia arriba en un estilo más participativo para desarrollar a las personas e modo que ellas piensen y tomen las decisiones por sí solos.
La segunda dimensión dice que un líder puede tener un profundo entendimiento del trabajo o la gestión del conocimiento general. En muchos lugares, de acuerdo a Liker, existe también la noción de que el típico administrador de éxito es uno que tiene un MBA y puede ir a cualquier negocio y trabajar en él al instante mirando números y utilizando principios de la gestión general. (Ningún gerente de Toyota acepta esta noción. Todo el mundo sabe y ha trabajado en organizaciones, entre ellas la ingeniería y la fábrica).
Vamos a entender las cuatro posibles tipos de gestores:
Administrador de burocracia (de arriba hacia abajo y con la gestión del conocimiento general): es la menos eficaz de todos. Según los caracteriza Liker la mayoría de los gerentes estadounidenses de hoy (es que Argentina es igual?). Como una persona puede estar tratando de gestionar una organización eficaz de arriba hacia abajo sin tener un profundo e íntimo conocimiento de lo que está sucediendo y cómo este trabajo se realiza? Ellos sólo tienen una oportunidad y uso: Crean toneladas de normas y políticas y medir el desempeño en estas normas y políticas. Esto lleva a una gestión dirigida por las métricas que pierde el enfoque de satisfacción del cliente o construir una organización que aprende.
Facilitador de grupos (de abajo arriba y con conocimientos generales de gestión): Este tipo de gerente que se basa en la creencia de que si un líder tiene fuertes aptitudes de facilitador, puede motivar a los empleados a trabajar juntos en pro de un objetivo en común. Los facilitadores son los catalizadores, pero no pueden enseñar o guiar a la gente a lo que debe hacer a diario. Estos líderes pueden ser óptimos para motivar a los equipos y ayudarles a desarrollarse. Pero ellos realmente pueden hacer coaching o mentoring a otros es lo que ellos no entienden? Ellos aún tienen la experiencia para juzgar las contribuciones y el trabajo de sus subordinados.
Maestro de tareas (de arriba hacia abajo y con un conocimiento profundo de trabajo): Este tipo de gerente trata a los subordinados como titeres, tirando de todas las cadenas. Eso se convierte en una pesada carga, porque una cuerda tirada de la manera equivocada puede hacer que el proceso de trabajo colapse. El líder a menudo desconfía de otros con menos experiencia. Como el administrador de burocracia, él dará órdenes, pero órdenes de hacer tareas específicas tal y como ordenó. Esa es la definición de micro-gestión.
Constructor de las organizaciones que aprenden (de abajo arriba y con un conocimiento profundo de trabajo): Al tener una combinación de profundo conocimiento del trabajo y la capacidad de desarrollar, mentorizar y liderar a las personas so respetados por sus conocimientos técnicos y son seguidos por sus cualidades de liderazgo. Estos líderes no suelen dar órdenes. De hecho, estos líderes suelen conducir hacer mentoriing a través de interrogatorios. El líder le hará preguntas acerca de una situación y la estrategia de la persona o equipo para resolverla, pero no dará ninguna respuesta a estas cuestiones a pesar de sus conocimientos.
Los principales líderes en la historia de Toyota tienen las siguientes características:
* Enfocados desde una perspectiva a largo plazo
* Nunca se desviaban de los principios de "Toyota Way" y si modelaban el entorno a estos principios para que todos los vieran. Adoptaban una actitud de maestros y mentores cada día.
* Crecieron en la jerarquía a traves del trabajo en la fábrica y / o en ingeniería y siempre continuaron yendo al lugar donde el valor agregaado del trabajo se realiza.
* Veían problemas como oportunidades para enseñar y mentorizar a las personas.
Una frase común escuchada en Toyota es la siguiente: "Antes de contruir coches, construimos personas". El objetivo de los líderes de Toyota es desarrollar las personas para que ellos sean fuertes contribuyentes a la empresa y que sean incorporados los principios de autogestión y la mejora continua realizados por todos los miembros de un equipo.
El gran desafío del liderazgo es tener las tres siguientes características: una visión de largo plazo para saber qué hacer, el conocimiento de como hacer el trabajo y la capacidad de desarrollar las personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. El beneficio de esa dedicación es más profunda y duradera para la competitividad de una empresa, que sólo tener que utilizar un líder para resolver los problemas financieros o tomar una decisión inmediata en una determinada situación a corto plazo.
Curiosamente, otro concepto utilizado por Toyota es el de "no hacer concesiones". Esto significa que continuamente la cuestión "o". Los debates - como que es mejor ... un ScrumMaster con habilidades para tratar con la gente "o" un ScrumMaster técnico? -- ¿Se responde con: es mejor tener un gestor de personas "y" un director técnico. Entonces: un ScrumMaster debe hacer únicamente actividades de facilitación y eliminación de obstáculos "o" realizar actividades técnicas? En Toyota la respuesta sería: debe hacer ambas cosas :-).
La conclusión entonces es: el ScrumMaster es un papel esencial. Precisamos de figuras que tengan liderazgo 'servidor' en las organizaciones creadas por los seres humanos. El mejor tipo de líder para convertirse en un ScrumMaster es el Constructor de las organizaciones que aprenden (lo de abajo hacia arriba y tienen profundos conocimientos sobre el desarrollo de software, es decir, son líderes 'servidores'/profesores y jefes que respiran y aman lo que hacen).
Espero que estos pensamientos puedan ayudar a comprender mejor el papel y la importancia de ScrumMaster o de un líder de proyectos de una organización de IT.
Entonces sigamos el mismo camino: ""Antes de construir software, debemos construir personas!"
