La industria de la educación y capacitación empresaria habitualmente interviene en las organizaciones aportando un conjunto predefinido de "habilidades y competencias", inspiradas en cómo, aquellas personas con mayor desempeño, han actuado en el pasado. Las empresas luego utilizan dichos conocimientos para definir puestos de trabajo, niveles de remuneración, tipos de entrenamiento, etc...
Mientras los negocios entrenan, controlan y recompensan a su personal por alcanzar un cierto estándar, en el ámbito académico, también las escuelas y universidades forman a los jóvenes para ajustarse a esos parámetros del mundo laboral.
Desgraciadamente, dicho estándar está basado en la manera en que se trabajó ayer. De hecho, se fundamenta (sobre todo inconscientemente) en un modelo teórico que construyó la era industrial. En un tiempo de rápidos cambios -y en una economía que ya no está centrada en la producción industrial- esto es muy perjudicial para las personas y los negocios.
En cierta ocasión, participé en un programa de liderazgo de un año de duración. ¡Nos habían entrenado para demostrar 43 competencias! La interpretación subjetiva de cada competencia era inmensa, pero el mensaje que de allí emanaba era claro: existían maneras predeterminadas de operar, pensar y hasta de reaccionar emocionalmente. Se esperaba que -a través de lo aprendido- llevásemos energía positiva, capturáramos así el compromiso de las personas y estimulásemos la creatividad...
Recuerdo que en ese momento pensé en aquella persona (introvertida y técnicamente obsesiva) que -encerrada en su garaje- estaría creando la próxima multibillonaria invención... Seguramente era muy creativa pero, según lo que yo había aprendido, se esperaba que fuese "extrovertida y mostrara entusiasmo; pasión; energía; tuviera conocimientos inter-culturales; entrenara a otros (incluso a sus pares) para alcanzar su pleno potencial y aceptara feedback externo para poder supervisar su actuación." Evidentemente, estas habilidades y competencias deseables no estaban presentes en el personaje que yo tenía en mente, o al menos no eran utilizadas por él para llevar a cabo su innovación.
"Nunca he visto a un líder perder su rumbo debido a una falta de competencias técnicas o de habilidades conceptuales. Siempre es debido a fallas de juicio y cuestiones relacionadas con el carácter. El juicio y el carácter tienden a ser ignorados por aquellas personas responsables de la educación de otros y suelen ser temas discutibles, difíciles, e incluso imposibles de enseñar."
- Warren Bennis -
A menudo, nos encontramos con personas que desean aprender habilidades que ellas mismas han demostrado admirablemente poseer en ciertas ocasiones, pero han fallado al intentar aplicarlas en otras. No es en la falta de habilidad donde reside el problema, sino más bien, en un modelo de reacción psicológica que les impide hacer lo que ellos saben que es correcto.
El manejo de conflictos es un gran ejemplo. Podemos aprender las habilidades necesarias para la resolución de conflictos, pero si las personas tienen un terror innato hacia el conflicto (desarrollado quizás en su niñez), evitarán toda discusión hasta que puedan lidiar con su programación inconsciente: su "juicio" y su "carácter".
El carácter y el juicio son desarrollados cuando combinamos las experiencias de nuestra vida con un conocimiento (y liberación) de nuestros propios modelos psicológicos. Los mismos nos exigen ser conscientes de las fuerzas que componen el "marco inconsciente" de la interacción política y social. Pero, como no podemos entrenarnos en esto, habitualmente son totalmente ignoradas. Desafortunadamente, la "guardia-vieja" (el statu quo) apoya este orden de cosas.
Los líderes reales, habiendo desarrollado su carácter y juicio, tienden a ser creativos, auto-determinados y a moverse con rapidez. Son conscientes de sus propios talentos. Tales personas no encajan cómodamente en empresas con una cultura represiva, o en jerarquías burocráticas. Hacen preguntas, van hacia nuevas direcciones y sacuden el barco. El liderazgo puede ser la clave para mejorar el desempeño estratégico, la adaptación a los cambios y la innovación tecnológica, pero los líderes reales son muy difíciles de controlar.
La mayoría de las organizaciones todavía opera bajo los principios de la era industrial, donde las personas son los dientes de la rueda de producción. Sólo son un componente más como las finanzas, los equipos o los suministros. El objetivo es aumentar al máximo el rendimiento de la inversión sobre las personas, mientras se las mantiene bajo control. Cuando las ganancias se enfrentan con el control, es el control quien tiene prioridad. Las organizaciones buscan a gerentes que puedan "planear, organizar y controlar" en lugar de líderes que puedan encontrar maneras innovadoras, inspirar a las personas para alcanzar nuevos niveles y crear un sistema organizacional que se adapte a las demandas de ambientes cambiantes.
Las habilidades y competencias tienen gran importancia, pero cuando ellas se transforman en el objetivo principal de la formación de personas pueden ser peligrosas. Entrenarnos sólo en habilidades y competencias, enfocándonos para alcanzar un estándar cada vez más desactualizado, nos quita la energía y el tiempo necesarios para desarrollar nuestros talentos innatos que nos permitirán encontrar nuevas maneras de evolucionar y de adaptarnos al mundo a medida que cambie.