El feedback es una gran herramienta para mejorar y motivar a las personas de un equipo. Permite el crecimiento y la generación de nuevas ideas desde diferentes perspectivas. En su libro "Radical Candor", Kim Scott propone una técnica muy interesante para no sólo dar feedback, sino también alinear los deseos de la persona con habilidades concretas de su trabajo, y construir un plan de acción efectivo y motivante.
La técnica es simple: consiste en realizar 3 conversaciones encadenadas, a 1 semana de distancia cada una. De cada conversación participan únicamente la persona del equipo y su líder. Cada conversación dura aproximadamente 1 hora, y está enfocada en conocer a la persona y las cosas que la motivan, sus sueños y aspiraciones, y por último confeccionar un plan en conjunto.
Conversación 1: motivadores
La primer conversación está diseñada para descubrir qué cosas motiva a la persona. Una forma de encarar este conversación es hablando sobre la "historia de vida" de la persona, buscando decisiones importantes y la motivación detrás de estas decisiones.
Una forma simple de iniciar esta conversación: "Empezando desde el jardín de infantes, contame de tu vida". Y escuchar lo que la perrsona nos cuenta. Debemos enfocarnos en los cambios que la persona hizo, y comprender porqué tomó las decisiones. Los valores suelen revelarse en los momentos de cambio. Por ejemplo: "Escuché que dejaste la universidad después de dos años de trabajar en un periódico. ¿Qué te llevó a esa decisión?". Debemos escuchar las respuestas y anotar los motivadores. Por ejemplo:
- "No podía pagarme ni el desayuno, y quería ganar más dinero"
Podríamos deducir "independencia financiera" como motivador - "Me aburría tanta teoría y tan poca práctica, y no poder ver resultados concretos de lo que hacía"
Podríamos deducir "ver resultados tangibles en el trabajo" como motivador - "Dejé de entrenar corriendo y me dediqué a jugar football porque me gustaba más jugar en equipo"
Podríamos deducir "ser parte de un equipo" como motivador - "Empecé natación porque estaba cansado de tanto tiempo perdido con el equipo y quería enfocarme en mejorar"
Podríamos deducir "crecimiento personal" como motivador
No estamos buscando respuestas definitivas, sino que queremos intentar comprender un poco mejor a la persona y a sus intereses.
Es común que los jefes tienen cierta incomodidad al comenzar con estas charlas "personales": suelen sentir que hacer estas preguntas personales es traspasar cierta frontera. Lo curioso es que a la mayoría de las personas les gusta contar sus experiencias de vida, siempre y cuando lo hagan en un entorno seguro y de respeto. Nuestro trabajo como jefes es ocuparnos personalmente de los integrantes del equipo, y para lograr esto debemos conocerlos.
Debemos corroborar con la persona lo que escuchamos: durante la conversación ir compartiendo lo que estamos entendiendo, y los valores que creemos descubrir. Verifiquemos en todo momento si lo que escuchamos es correcto, e indaguemos cuando nos hayamos equivodado.
Al finalizar esta conversación una lista de valores y motivadores de la persona, además de conocerlo y comprenderla desde un lugar más personal y auténtico.
Conversación 2: sueños
Así como la primer conversación es para comprender lo que motiva a la persona, la segunda conversación está orientada a conocer sus sueños: lo que la persona quiere lograr en el punto más alto de su carrera, lo que imagina como mejor para su vida. La palabra "sueños" se usa a propósito, para lograr que la persona hable desde sus anhelos más auténticos. En el ámbito laboral es común escuchar de "objetivos a largo plazo", o "aspiraciones profesionales" o "plan de 5 años"; cada una de estas frases suele luego estar acompañada de una respuesta "profesional" y muy poco humana. Peor aún, puede orientar a que la persona responda con lo que cree que el jefe quiere escuchar... y lograr un precario balance entre aparentar ser lo suficientemente ambicioso ("Quiero ser como usted"), pero tampoco demasiado ambicioso ("Pero no quiero su puesto").
Al enfocarnos en los sueños generamos el espacio para que la persona hable desde sus deseos auténticos. A partir de ahí, podremos encontrar oportunidades que nos permitan avanzar en la dirección de esos sueños. Si lo logramos, el trabajo será más satisfactorio y relevante (y, como efecto secundario, mejoraremos la retención).
Una forma de empezar esta conversación: "¿Cómo querés que sea el punto más alto de tu carrera?". Como muchas personas no tienen en claro lo que quieren para el futuro, resulta útil alentar a que compartan entre 3 y 5 sueños. De esta manera, podrán ofrecer la "respuesta segura que el jefe quiere escuchar", y también tener lugar para sueños más auténticos.
Durante la conversación vamos armando un documento con 3-5 columnas (una para cada sueños). Como título de cada columna ponemos el nombre del sueño. Luego, armamos filas con las habilidades que son necesarias para llevar adelante cada sueño. Mostramos la importancia de cada habilidad para cada sueño, y la habilidad que tiene la persona en cada habilidad. En general, al terminar va a resultar obvio qué habilidades será necesario adquirir o mejorar.
Nuestro trabajo como jefe es ayudar a pensar cómo hacer para adquirir estas habilidades: ¿en qué proyectos se podría asignar? ¿a quién podemos presentarle? ¿qué opciones de aprendizaje hay?
La parte final de la conversación consiste en aseguranos que los sueños estén alineados con los valores descubiertos en la primer conversación.
Al terminar, tendremos una "planilla" con sueños, habilidades para cada sueño, importancia de cada habilidad y competencia en cada habilidad.
Conversación 3: plan a 18 meses
Y llegamos a la tercer semana con la última conversación. El objetivo de esta tercer conversación es responder las siguientes preguntas junto con la persona:
- ¿Qué necesito aprender para avanzar hacia mis sueños?
- ¿Cómo priorizo lo que necesito aprender?
- ¿De quién puedo aprender?
- ¿Cómo puedo adaptar mi rol para aprenderlo?
Teniendo en cuenta lo que la persona quiere aprender, se hace mucho más facil encontrar oportunidades donde se pueda aplicar las habilidades.
Con esta información podemos armar un plan a 3, 6, 12 o 18 meses, con objetivos puntuales a lograr dentro del ámbito laboral. El desafio más grande es encontrar cómo adaptar el rol actual de la persona para que pueda adquirir las habilidades necesarias para su sueño, y complementar también su trabajo en el equipo.