Esta historia no es sólo del diseño de un objeto hecho de silicio, plástico y metal. Ni tampoco es la historia de las políticas corporativas que permitieron dar inicio al proyecto. También es la historia de las unidades de ventas y sistemas de distribución, de estrategías de marketing y evangelistas de producto, de una confluencia social, circunstancias económicas y tecnológicas que le permitieron triunfar. Esta historia es sobre la visión detrás de una pieza de hardware que llevó a una corporación veterana hacia una industria que luego transformaría.
El origen: un capricho con Nintendo
Y es una visión que emergió de los escombros de un disastre muy público. En junio de 1991, en el Consumer Electronics Show, Sony anunciaba al mundo una consola de videojuegos que había creado en asociación con Nintendo. Este SNES con una unidad de CD-ROM incorporada era un proyecto llevado adelante por Ken Kutaragi, un ejecutivo de Sony que había salido de la división de ingeniería de hardware. El proyecto era seguir el camino de Nintendo hacia un nuevo mundo multimedia, y además era una forma para que Kutaragi le mostrara a la companía qué tan importante podía ser la industria de los videojuegos. Pero justo un día después del anuncio de Sony, Nintendo declaró que rompía el acuerdo con Sony y se asociaba con Philips.
El protototipo original de la PlayStation, un SNES con unidad de CD-ROM
Este cambio de planes humillante enfureció al presidente de Sony, Norio Ohga, pero aunque pareció repentino desde afuera, ya hacía rato que ambas empresas tenían una relación complicada. El principal problema era el acuerdo sobre cómo se distribuirían las ganancias - Sony había propuesto quedarse con las ganancias de las ventas de CD mientras que Nintendo obtendría las ganancias de las ventas de cartuchos, y sugirió que más tarde se negociaran las regalías. "Nintendo enloquecío, de en serio, y dijo que estabamos pisando su negocio y que era completamente inaceptable", explica Chris Deering, quien en ese momento trabajaba en Columbia Pictures pero que luego lideraría el negocio de PlayStation en Europa. "El acuerdo se vino abajo".
Pero Ohga estaba determinado a seguir en el juego. En una reunión para planear un litigio contra Nintendo a fines de julio, declaró desafiante: "Nunca vamos a abandonar este negocio. Seguimos adelante". Y así Kutaragi siguió trabajando con un fuerte respaldo de Sony. "Ken armó un equipo de ingenieros que surgían de un motor de gráficos 3D en tiempo real profesional, llamado System-G", expliac Phil Harrison, quien se uniría a Sony en septiembre de 1992 para comenzar la publicación de juegos en Europa, y quien eventualmente sería el presidente de Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-G era una computadora de efectos especiales que se usaba para generar efectos en transmisiciones en vivo. "Tecnológicamente no es tan lejano al mundo de los videojuegos, pero era una estación de trabajo de última generación. La visión de Ken era tomar eso, producirlo en grandes volúmenes y llevarlo a los hogares", recuerda Harrison.
Creando un rumbo propio
Pero la relación con Nintendo no había terminado. Nintendo había propuesta que Sony siguiera involucrado en areas "no relacionadas con el juego" del proyecto, aunque probablemnente era una estrategia para impedir cualquier intento de Sony para entrar en el mercado de los juegos por su cuenta. Kutaragi estaba frustrado. No sólo comenzó a enfrentar críticas y resentimiento de muchos en Sony que no estaban de acuerdo con que Sony entrara en el mercado de los videojuegos, sino que también el proyecto comenzó a perder foco dentro de la compania. "No hay consenso dentro de Sony sobre porqué estamos entrando en este negocio", escribió en un informe de negocios en 1992. "Estamos perdiendo tiempo y oportunidades mientras esperamos demasiado de Nintendo y los tratamos con fe ciega".
En mayo de ese año, Sony finalmente detuvo las negociaciones, y el futuro del proyecto se decidió en una reunión clave convocada por Ohga el 24 de julio. La mayoría de los presente se opusieron a seguir adelante, pero Kutaragi reveló que había estado desarrolando un sistema basado en CD-ROM propio capaz de renderizar gráficos 3D, especialmente diseñado para videojuegos - no multimedia. Cuando le preguntaron a Ohga que tipo de chip necesitaría, Kutaragi contestó que necesitaba un millón de puertas lógicas, lo que hizo reir a Ohga: la producción de Sony en ese momento sólo podía lograr 100.000. Pero Kutaragi contrarrestó: "¿Va a sentarse y hacer nada aceptando lo que nos hizo Nintendo?". Este recordatorio enfureció a Ohga nuevamente. "No hay forma de seguir avanzando con una máquina compatible con Nintendo", dijo. "Vamos a crear nuestro propio rumbo".
Ken Kutaragi
Resistencia interna
Lograr este nuevo rumbo significaba que Ohga sacaría a Kutaragi de Sony, porque temía que la fuerte oposición interna al proyecto afectara a Kutaragi. "Había una resistencia enorme dentro de la empresa para entrar al mercado de los videojuegos", explica Harrison. "El principal motivo por el cual la marca de Sony no apareció en las primeras campañas de marketing de la PlayStation fue porque la 'vieja escuela' de Sony tenía miedo que el proyecto fuera a destruir una marca exitosa y venerable de 50 años. Veían a Nintendo y a Sega como juguetes, entonces ¿por qué debían entrar en el mercado de los juguetes?. Esto cambió un poco cuando logramos generar el 90 por ciento de las ganancias de la empresa por unos años".
Kutaragi se mudó con nueve miembros del equipo a Sony Music, una entidad financiera independiente que era parte de la corporación, a Aoyama, un distrito de Tokyo. Allí, trabajó con Shigeo Maruyama, el CEO de Sony Music quien se convertiría en vice-presidente del negocio de PlayStation, y Akira Sato, quien también sería vice-presidente.
Los otros dos miembros clave fueron Olaf Olafsson, y Terry Tokunaka. Como explica Harrison, la visión de Tokunaka para el proyecto era simple: "Si podemos ser la opción creativa para los desarrolladores de juegos, y la opción de negocio para los publicadores, entonces ambos juntos nos van a dar la oportunidad para ser exitosos. Para ser muy exitosos necesitamos ambos elementos, no podemos tener uno y no el otro. Esto todavía es cierto en la actualidad para cualquier empresa que quiere quedarse en el negocio de hardware de plataformas".
Chris Deering (izquierda); Phil Harrison (derecha)
A la búsqueda de desarrolladores
Harrison estaba con el equipo de evangelistas que salió a buscar desarrolladores y publicadores de juegos para la plataforma. "Teníamos que trabajar duro para demostrar nuestra credibilidad, porque traer hardware a un mercado es una cosa, pero ser una organización capaz de comercializar, distribuir y vender es otra". La estrategia de Sony era completamente distinta a la de Sega y Nintendo, y tenía una enorme oportunidad para cambiar el mercado de las consolas. "Muchas de las preguntas eran relacionadas al modelo de negocio para el publicador, cómo serían las regalías, cómo se distribuiría el software", dice Harrison. "Esto contrastaba con el modelo de negocio de Sega y Nintendo del momento, que era muy restrictivo. Ahora cambiaron, pero en aquel entonces, publicar para Nintendo 16bit era una propuesta muy cara y riesgosa".
Uno de los puntos cruciales de la campaña de Sony para ganar adeptos fue cuando ofreció una solución para los publicadores de juegos Japoneses que no tenían capacidad e infraestructura. Después de todo, bajo el modelo de Nintendo, Nintendo se encargaba de hacer y distribuir el software. "Todos los publicadores con los que trabajamos en Japón dijeron que les encantaba la consola y estaban super entusiasmados, pero no sabían cómo iban a hacer llegar su software al mercado", explica Harrison. "Aquí es donde realmente floreció la relación entre Sony Corp y Sony Music". En 1994, Sony invitó a todos los publicadores de juegos y desarrolladores a un hotel en Tokio y presentó en el escenario a las 40 personas de ventas que se encargarían de distribuir el software. Era una forma de decir: "Sabemos que este es un desafio para todos ustedes, así que nos adelantamos y creamos nuestra propia unidad de ventas. El resultado fue que hubo cientos y cientos de publicadores en Japón. Había toneladas de productos que se desarrollaban para la PlayStation - con un amplia variedad en la calidad...."
Las primeras demos
También ayudó que las demos para el nuevo hardware fueron inspiradoras. Se distribuyeron videos mostrando las capacidades de la consola, que para aquel entonces era extraordinaria. En diciembre de 1993, se hizo una presentación a 100 desarrolladores europeos. Uno de los asistentes, Jez Argonauts, no lo podía creer: "Jez dijo que no creía que la demo estuviera corriendo en ese hardware, sino que estaba corriendo en una estación de trabajo de Silicon Graphics, y tuvimos que llevarlo a una sala aparte para mostrarle realmente en dónde corría todo".
Además del harware, hubo dos factores que ayudaron a Sony. El primero fue que los desarrolladores occidentales estaban comenzando a investigar sobre reproducción de video en CD-ROM para las PC, y experimentando con 3D. El segundo fue que a los publicadores japoneses les era muy dificil crear juegos para Sega y Nintendo: era caro, riesgoso y lento. El proceso de producir cartuchos podía llevar entre 10 y 12 semanas, lo que significaba que tenían que producir estos cartuchos de acuerdo a predicciones de mercado, y era difcil reaccionar a la demanda real. Sony ofreció un sistema de órdenes que demoraba entre 7 y 10 días. "Era un cambio rotundo en la economía del mercado", explica Harrison.
Otra atracción importante para los publicadores era que Sony no tenía estudios de desarrollo interno (recién aparecería en 1994). Aunque era una debilidad para Sony, que debía confiar en terceras partes para la creación de contenidos para la PlayStation, para los desarrolladores significaba menos competencia. Pero Sony ya tenía planes: adquirió a Psygnosis en mayo de 1993. Eventualmente este estudio crearía los populares Wipeout y Destruction Derby para el lanzamiento europeo en septiembre de 1995.
Por otro lado, Ridge Racer de Namco se destacaba claramente entre los títulos para el lanzamiento japonés. Harrison pudo ver el juego unas pocas semanas antes de su publicación el 3 de diciembre, y quedó gratamente impresionado. Y luego vio una pequeña demo de un producto en desarrollo que terminaría de definir el éxito de la consola. "Fue casi como al pasar. Uno de las personas haciendo la demostración me preguntó si me gustaría ver otro juego en el que estaban trabajando. 'Si, claro', dije. '¿Cómo se llama?'. 'El nombre del juego es Tekken'".
Ventas inesperadas, éxito sorpresivo
El resto de los juegos para el lanzamiento fueron bastante menos memorables. "Con la notable excepción de Ridge Racer, no había forma de extrapolar el éxito global que ocurriría a partir de esa primera línea de juegos", dice Harrison. Y sin embargo, Sony agotó las 100.000 unidades que había dispuesto para el lanzamiento.
Y otras 200.000 se vendieron en los primeros 30 días de la consola. El precio era de ¥39,800 - aproximadamente USD 390 - un poco menos que el precio de la Sega Saturn de ¥44,800 que había salido el mes anterior. El precio de la PlayStation, que sería un instrumento del éxito, era un tema sensible dentro de Sony, porque a contramano de la tradición corporativa, la PlaySation se vendía a pérdida. Kutaragi defendió la estrategia, ya que apostaba a que el precio de las memorias disminuyera. Además, el modelo de negocio de la PlayStation era muy distinto al modelo convencional de Sony: en vez de depender de las ganancias por la venta directa de hardware, en la consola las ganancias provenían de la venta posterior de software.
La guerra de precios
Esta política de precios le permitió a Sony ganar ventaja sobre la Sega Saturn también en los Estados Unidos. Saturn se lanzó sorpresivamente en EEUU a USD 399 durante la E3 el 11 de mayo de 1995. Harrison estaban en la conferencia de prensa de Sony en la E3 poco después: "Olaf Olafsson estaba hablado sobre el crecimiento de la industria y otros temas aburridos, todo estaba armado así. No recuerdo nada de su presentación, sólo que Steve Race se acercó al micrófono y tan sólo dijo '299', y se sentó nuevamente. El auditorio explotó en aplausos". Pero en los cuarteles centrales de Sony las cosas no estaban tan animadas. "Todo estaba acordado, pero no había llegado ni una palabra a Japón y había partes de Sony que se preguntaban qué estaba pasando", dice Deering. "Creo que Tokanuka se metió en problemas".
Lanzamientos internacionales
Pero nos estamos adelantado. Poco después del lanzamiento en Japón, habían comenzado los planes para el lanzamiento en Europa y en EEUU. A Deering le pidieron inicialmente que se encargara de las operaciones en EEUU, pero finalmente prefirió encarar un desafio más interesante en Europa. "Sony Japón no entendía a Europa en aquella época, ni le prestaba mucha atención. Y por esto tuvimos que gestionar de una forma muy diferente".
Steve Race, un ejecutivo con que había trabajado en Sega, Nintendo y Atari, contrató a muchos empleados ex-Sega para Sony América. Race jugó muy duro, como recuerda Harrison: "En enero de 1995, en el Alexis Park Hotel, Sega estaba llevando a cabo la CES Party. Steve Race se encargó de que todas las servilletas tuvieran impresa la leyenda 'PSX le da la bienvenida a Sega al CES!'. Eso fue divertido, porque las servilletas estaban por todos lados. Tom Kallinske (encargado de Sega América) se enfureció y ordenó retirar todas las servilletas del hotel. Dicen que más tarde en la fiesta le dieron una cerveza con una de estas servilletas, y explotó".
PlayStation vs. PSX
Otro temas muy distinto fue la marca de la PlayStation. Sony odiaba el nombre y quería cambiarlo a PSX, el nombre código del proyecto. "Esto fue una batalla interna gigante, al punto de tener investigaciones sobre grupos de consumidores", dice Harrison, quien había visto a varios grupos de jóvenes reaccionar mal al nombre PlayStation. "Me acuerdo que pensaba 'Dios mio, todos van a odiar este nombre'. Compartí mis dudas con Tokunaka-san, quien me dijo: 'Ah, no es nada, deberías haber escuchado lo que la gente decía del Walkman'. Y ahí terminó el debate".
Los logros de una visión unificada
PlayStation se lanzó en Europa el 29 de septiembre a £299, en muchos más países de los planeados inicialmente. "Estaban bastante enojados conmigo - en realidad sólo querían lanzar en el Reino Unido, Francia y Alemania, por los posibles gastos de publicidad", dice Deering. "Les dije que de todas formas pasaría, y que habría otros problemas, que lo dejaran en mi. Así que lanzamos en todos lados excepto en Escandinavia, que lo dejamos para noviembre".
Hacia fines de ese año, el equipo había entregado 600.000 unidades, usando la experiencia de Deering. Sony eventualmente llegó a Rusia, India y el Este Medio. Para fines de marzo de 2007, Sony había vendido 102 millones de PlayStation. Las ventas entre Europa y América eran casi iguales, demostrando la importancia de Eruopa para el mercado global. Y era un mercado de juegos transformado por una nueva manera de hacer negocios, y que tenía una nueva legitimidad por la presencia de empresas respetadas internacionalmente como Sony. PlayStation fue el prodcuto que combinó la tecnología adecuada, el momento y el precio correctos. Es dificil imaginar a otra empresa distinta a Sony que logre producir una historia como la de PlayStation. Todas las diferentes visiones galvanizadas por una única visión. La insistencia constante de Kutagari diciendo que PlayStation era una consola de juegos y no un dispositivo multimedia, logrando así llevar a la organización hacia la unidad.
La historia se repite: esperando la redención
Hoy en día, la PlayStation 3 es el resultado de la falta de foco, y Nintendo volvió a tomar la posición de líder en el mercado de consolas. ¿Y cómo logró esto Nintendo? Con la Wii, una consola que fue producto de la visión más coherente para esta generación.
Quizás realmente sólo exista siempre una historia: de creación, caida y redención. En el caso de PlayStation, todavía estamos esperando la última parte.