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| Línea 1: |
Línea 1: |
| − | ==¿Por qué medir?==
| + | Whoa, whoa, get out the way with that good inofrmation. |
| − | La información es la materia prima para la toma de decisiones, y la medible y cuantificable proporciona criterios objetivos de gestión y seguimiento.
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| − | Desde los niveles concretos de programación, hasta los más amplios de gestión global de la empresa, tres son los fondos de escala del zoom en los que se pueden aplicar métricas para obtener información cuantificable:
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| − | * Desarrollo y gestión de la solución técnica.
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| − | * Gestión de proyecto
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| − | * Gestión de la organización
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| − | En el primero se puede medir, por ejemplo, la proporción de polimorfismo del código de un programa, en el segundo, el porcentaje de porcentaje realizado, y en el tercero, también por ejemplo, el nivel de satisfacción laboral.
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| − | Este tema presenta sugerencias y mediciones: para la gestión de proyectos, desde una perspectiva ágil; pero en esta introducción se exponen consideraciones generales, comunes a todos ellos.
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| − | ==Flexibilidad y sentido común==
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| − | Medir es costoso.
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| − | Antes de incorporar un procedimiento de medición, hay que cuestionar su conveniencia y la forma de aplicarlo en nuestra empresa.
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| − | Medir no es un fin en sí mismo, y no se deben implantar procesos de medición sólo porque sí.
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| − | Tomar una lista más o menos “prestigiosa” de métricas e incorporarla en los procedimientos de la empresa, puede tentar por la imagen de profesionalidad que transmitirá un escenario trabajo monitorizado con indicadores y complejas mediciones, pero no dice mucho a favor de cómo se han cuestionado y adaptado esas métricas a la
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| − | realidad de nuestros proyectos y nuestra empresa.
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| − | ==Criterios para el diseño y aplicación de métricas==
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| − | ===Cuantas menos, mejor:===
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| − | * Medir es costoso
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| − | * Medir añade burocracia
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| − | * El objetivo de “Scrum Management” es lograr la mayor relación valor / simplicidad.
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| − | Cuestiones para cada indicador:
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| − | ¿Por qué vamos a usar tal o cual indicador?
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| − | ¿Cuál es el valor de emplearlo?
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| − | ¿Cuál el de omitirlo?
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| − | ¿Se pueden tomar decisiones de gestión sin
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| − | esa información?
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| − | La cita “No se puede gestionar lo que no se puede medir”, por la redondez de su forma, tienta a considerarla incuestionable. Se desarrollan así patrones de gestión que renuncian a la experiencia, capacidad y sentido común del gestor, cuando éste podría bastar; y se termina reclamando métricas para todas las áreas de gestión, produciendo gestores mecanicistas.
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| − | El sentido común puede bastar, por ejemplo, para gestionar y tomar decisiones de gestión de las personas en una empresa de ingeniería de 10 empleados, sin necesidad de procedimientos de medición de clima laboral. Sin embargo éstos seguramente serán necesarios en una gran empresa con cientos de empleados en sedes y
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| − | departamentos diferentes.
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| − | El objetivo de la gestión Scrum es el valor, y la cuestión de los indicadores del área de gestión de proyecto es:
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| − | ¿Cómo contribuye el uso de este indicador en el valor que el proyecto le va a aportar al cliente?.
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| − | ===¿El indicador es apropiado para el fin que se debe conseguir?===
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| − | Medir no es, o no debería ser, un fin en sí mismo.
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| − | ¿Cuál es el fin?
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| − | ¿Cumplir agendas, mejorar la eficiencia del equipo, las previsiones…?
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| − | Sea crítico. El que lo haga, o diga que lo hace, la mayoría, no es razón para que se tenga que hacer en su empresa, proyecto o equipo. Si después de conocerlo y analizarlo no le convence, si prefiere no emplear esa métrica, o modificarla, usted es el gestor.
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| − | Determinar qué medir es la parte más difícil. En el mejor de los casos, las decisiones erróneas sólo supondrán un coste de gestión evitable; pero muchas veces servirán para empeorar los que se intentaba mejorar.
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| − | Algunos ejemplos de errores por no cuestionar los indicadores, en los tres niveles de gestión:
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| − | ====Medición de la eficiencia en la empresa:====
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| − | La organización XYZ, dedicada al desarrollo de software, está integrando un sistema de calidad y mejora integral para toda la empresa.
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| − | El mismo incluye métricas para conocer el grado de eficiencia de los distintos departamentos.
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| − | Para el departamento de RR.HH. se ha diseñado e implantado un indicador habitual en estos departamentos, que determina la eficiencia en los procesos de selección de personal.
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| − | Consiste en medir el coste de cada proceso de selección (anuncios, selección de currículos, entrevistas…) y dividirlo por el número de puestos cubiertos.
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| − | Como no sólo es importante la eficiencia, sino también la satisfacción del cliente (cliente interno
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| − | en este caso, que será el departamento que solicita personal) esta métrica se combina con otra para determinarlo: tiempo de respuesta.
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| − | Cuánto tiempo se tarda en cubrir las vacantes.
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| − | La implantación del indicador ha dado buenos resultados: Desde su implantación, el departamento de RR.HH. ha comenzado a ser más eficiente y conseguir mayor satisfacción de su cliente:
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| − | # Va reduciendo los costes que suponen la incorporación de nuevas personas a la empresa.
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| − | # Va reduciendo los tiempos de respuesta a los departamentos que solicitan nuevo personal.
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| − | ====Medición del avance del proyecto.====
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| − | La organización XYZ ha diseñado un cuadro de información para mostrar el grado de avance de los distintos proyectos.
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| − | Los indicadores de avance de cada proyecto, y de las tareas en las que se descompone, se elaboran con el sistema clásico y comúnmente utilizado por la gestión de proyectos predictiva:
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| − | # Se realiza la estimación del tiempo de trabajo necesario para cada tarea
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| − | # Diariamente se actualizan los tiempos de trabajo invertidos
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| − | # La diferencia muestra el porcentaje ejecutado de las tareas, y por tanto, el de cada proyecto.
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| − | ====Medición de la eficiencia de los trabajos de programación====
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| − | La organización XYZ ha adoptado métricas estándar de eficiencia de Ingeniería del Software:
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| − | LOC/Hour: Número total de líneas de código nuevas o modificadas en cada hora.
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| − | Al implantar esta métrica, vinculada además a la retribución por desempeño de los programadores, se ha conseguido programar mayor número de líneas de código sin aumentar la plantilla.
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| − | Para evitar que se trate de un incremento “hueco” de líneas de código, o que conlleve un aumento de los errores por programar más deprisa, se ha dotado de mayor “rigor” al sistema de métrica, incorporando al poco tiempo otras métricas para complementar y mejorar el sistema de calidad:
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| − | Test Defects/KLOC, Compile Defects/KLOC y Total Defects/KLOC, para controlar que no aumenten el número de errores deslizados en el código.
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| − | También se incorporaron indicadores “appraisal time” para medir tiempo y costes del diseño y la ejecución de las revisiones de código.
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| − | Y por el temor a que el sistema de medición pueda resultar excesivamente costoso se incorporan también indicadores de coste de calidad (COQ) que miden los tiempos de revisión y los contrastan con las mejoras en los tiempos eliminados por reducción de fallos.
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| − | ===¿Lo que vamos a medir es un indicador válido de lo que queremos conocer?===
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| − | Hay tareas de programación relativamente mecánicas, orientadas más a la integración y configuración que en al desarrollo de nuevos sistemas.
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| − | Para aquellas puede resultar medianamente acertado considerar la eficiencia como volumen de trabajo realizado por unidad de tiempo.
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| − | Para las segundas sin embargo, es más apropiado pensar en la cantidad de valor integrado por unidad de desarrollo; expresadas estas en horas, iteraciones o puntos de función.
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| − | ¿Qué queremos conocer: la cantidad de líneas de programa, o el valor que entregamos al cliente?.
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| − | ¿Está relacionado lo uno con lo otro?
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| − | ¿Se puede medir objetivamente el valor entregado al cliente?
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| − | En nuestro trabajo son muchos los parámetros que se pueden medir con criterios objetivos y cuantificables: el tiempo de tarea, los tiempos delta y los de las interrupciones, el nº de puntos
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| − | de función, la inestabilidad de los requisitos, la proporción de acoplamiento, el nº de errores por línea de código…
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| − | ¿No estaremos muchas veces midiendo esto, simplemente porque es cuantificable?
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| − | ¿No estaremos midiendo el nº de líneas que desarrollan las personas cuando en realidad queremos saber el valor de su trabajo?
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| − | ¿No nos estará pasando lo mismo cuando pretendemos medir: la facilidad de uso, la facilidad de mantenimiento, la flexibilidad, la transportabillidad, la complejidad, etc.?
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| − | ==Ver también==
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| − | * [[Velocidad Trabajo Tiempo]]
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| − | [[Category: Ágil]]
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| − | [[Category: Métricas]]
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